«Основна проблема — це погана фінансова мотивація» — як профспілки бачать зміни на залізниці

Голова Вільної профспілки машиністів Семен Каріков — про те, як різні керівники Укрзалізниці вплинули на розвиток компанії

Що відбувається на залізниці? Відповідь на це запитання залежить від точок зору. MINTRANS поговорив із головою Вільної профспілки машиністів Семеном Каріковим про те, яких змін чекають рядові залізничники і як різні керівники Укрзалізниці вплинули на розвиток компанії.

— Ви очолюєте Вільну профспілку машиністів уже понад 25 років. Працювали з багатьма керівниками Укрзалізниці. Кого вважаєте найкращими?

— Так, дійсно, я пам’ятаю всіх керівників Укрзалізниці. Володимир Жмак уже 21­й керівник залізниці і 6­й за рахунком глава правління. Я пам’ятаю, коли ще на Укрзалізниці працював Борис Олійник (колишній президент Державної адміністрації залізничного транспорту), Леонід Залізняк (генеральний директор Укрзалізниці з 1993­го по 1997 рік), Анатолій Слободян (гендиректор Укрзалізниці у 1997‐2000 роках) і Георгій Кірпа (гендиректор Укрзалізниці у 2000‐2004 роках). Це були справжні професіонали, вони вміли творити. Сьогоднішні керівники, на мою думку, приходять виконувати певні завдання. Наприклад, я вважаю, що Войцеха Балчуна взяли на Укрзалізницю тільки для того, щоб «пограти» з Європою та отримати безвіз.

—Як ви оцінюєте залізницю часів Балчуна?

— Він був залізничником і тямущою людиною. Він показав ефективність роботи правління як колегіального органу, при якому залізниця працювала результативно. За час своєї роботи двічі підняв на 25% заробітну плату. У часи Балчуна був соціальний діалог. Перш ніж узятися до виконання обов’язків, він зустрівся з усіма профспілками й наполіг на тому, щоб у правлінні ми мали право дорадчого голосу. Тоді правління дійсно було колегіальним органом. Були палкі дискусії, суперечки. Рішення не завжди ухвалювалися одноголосно, жодного «одобрямсу». Він радився з профспілками буквально щодо кожного питання. Навіть коли йшлося про кадрові питання високих керівників. Ми бачили, як ухвалювалися всі рішення, щодо кожного призначення були довгі дискусії. Наприклад, коли призначали керівників залізниць. Іноді засідання правління тривали з ранку до ночі.

—Із приходом Євгена Кравцова це змінилося?

— При Кравцові правління працювало в розслабленому режимі. Наприклад, на апаратну нараду члени правління могли спізнюватися на кілька годин. Дисципліни не було зовсім. Перше, що було зроблено після приходу Кравцова, – звільнено члена правління Марека Залєсного, але його підпис залишався на різних документах довгі місяці, а може, і понад рік. Тобто не було жодного контролю ні за чим. При Кравцові не працювали принципи соціального діалогу, працював принцип «Я начальник, ти дурень». При цьому була нестримна пристрасть до розмноження департаментів. При Кірпі було 13 главків і 8 управлінь. При Кравцові – 5 членів наглядової ради, 8 членів правління, 14 профільних директорів і 60 департаментів. Було багато дилетантів, були члени правління, які не розуміли залізничної мови, їм можна було підсунути все що хочеш. Вони не розуміли, що таке цілісний транспортний комплекс, і при цьому розмірковували про поділ залізниці на частини.

Тоді виникла крилата фраза: «У нас не вистачає локомотивів». Локомотивів бракувало, тому що була неправильно організована диспетчеризація і потяги проїжджали менший відрізок шляху за встановлені 12 годин. Було вирішено закупити в Америки локомотиви General Electric, хоча нам такі не потрібні. Як для односекційного локомотива, вони слабкі і за технічними характеристиками та з погляду безпеки руху поїздів не підходять Укрзалізниці. Зараз обговорюють закупівлю електровозів Alstom, але в них немає вантажного локомотива подвійного живлення, їм потрібно заплатити додаткові гроші за розробку. І навіщо нам вантажні електровози подвійного живлення? Нам потрібні такі пасажирські електровози. Одна хвилина скорочення часу ходу «Столичного експреса» обходилася Укрзалізниці у 3‐4 мільйони доларів, а на стикових станціях технічні зупинки становлять 20‐30 хвилин. Вантажні «двійники» – чергова афера політиків, як «Тризуби».

— Які тоді локомотиви потрібно закупити?

— Найоптимальніші – це «Фантомаси» (2ТЕ 116), їх уже не виробляють, але вони є у Прибалтиці, і там їх можна купити.

—Повернімося до керівників залізниць. Кого ви вважаєте найуспішнішим? І чому?

— Кірпа. У перший рік він підвищив заробітну плату на 57%, а у другий – на 63%, а через чотири роки Укрзалізниця вийшла на перше місце за рівнем заробітної плати у країні. При Кірпі була створена така атмосфера, коли кожен мусив думати і відповідати за свої дії. Він зібрав команду виняткових професіоналів і не приводив на залізницю «своїх людей». У Кірпи було правило: усне розпорядження має виконуватися до двох годин, а письмове – протягом двох днів. Я прекрасно пам’ятаю, як він контролював реконструкцію Центрального залізничного вокзалу. Був випадок, коли він особисто перевіряв матеріал, яким покривали дах, і той виявився низькоякісним. Кірпа змусив заново перекрити дах, хоча тоді вже половина робіт була зроблена. Він говорив: «Що довше будуємо, то більше вкрадуть». Південний вокзал збудували за 170 днів. При Кірпі керівники буквально жили своєю справою. Зараз наглядова рада та правління всі рішення ухвалюють дистанційно і протягом кількох годин, подеколи навіть не розуміючи, про що йдеться.

—За часів Кірпи у країні було економічне зростання.

— А чому воно було? Тому що для нас перевозити 1,2 млн тонн вантажів стало нормою. Залізниця обслуговувала всіх. Ми всі тоді шукали клієнтів. Оновлювався рухомий склад, і працювали всі вагоноремонтні заводи, депо. Наприклад, щоб запустити роботу вагоноремонтного заводу, потрібно близько 80 підрядників. Не можна сказати, що УЗ тоді не брала участі в процесі економічного розвитку. Хто побудував автобан на Одесу? Хто відбудував Тузлу, спорудив міст через Дніпро? Залізниця.

—А вона мусила це робити?

— Не мусила, це був конкурент, зараз там проїжджають цілі склади вантажівок, але у свідомості Кірпи було розуміння, що потрібно створювати нову інфраструктуру. Він розумів, що це єдиний комплекс. Він завжди мислив ширше і по­державному.

—Як ви ставитеся до сьогоднішніх ініціатив Укрзалізниці. Наприклад, розділення компанії на чотири оператори...

— Залізниця – це як великий ведмідь, якого сьогодні ніхто не може перемогти. Тому вони і пропонують розділити її на частини та кожному олігархові віддати певну частину. Компанію хочуть розділити, щоб нею було легше управляти, але цього категорично не можна робити. По­перше, це дуже дорога реформа. Коли Німеччина почала структурно змінювати залізницю, то погасила її заборгованість, яка була на рівні 80 млрд марок. Росія, коли проводила реформу, закупила 4000 пасажирських локомотивів і зробила Пасажирську компанію. Укрзалізниця не настільки багата.

У правилах технічної експлуатації залізниці написано, що Укрзалізниця повинна забезпечувати перевезення пасажирів і вантажів. Не можна вихоплювати з контексту щось одне. Сьогодні локомотив в один бік везе вантажі, а в інший – пасажирів. У нас є потоки, коли вантажі йдуть в один бік. Наприклад, у порти, а назад везти нічого. Питанням поділу компанії сьогодні займаються дилетанти. Якщо потрібно провести реформування, то чом би не залучити фахівців­ залізничників?

—Наприклад, кого?

— Олексія Кривопішина, Віктора Остапчука, Олександра Момота.

—Але цих людей неодноразово пов’язували з корупційними схемами на Укрзалізниці.

— Кравцов кілька років отримував офіційно величезні гонорари за розвал залізниці, а ці люди – створювали. І створили таке, що менеджери­-дилетанти роками не можуть це розвалити. Якщо корупція не буде затребувана нагорі, то її ніколи не буде і знизу. Поняття корупції – це відносно. У корумпованій державі не може бути не корумпованої державної структури. Хтось говорив, що в Кірпи був будинок на ділянці в 40 гектарів, але людям було байдуже, які в нього доходи, бо вони бачили, що їхній добробут теж зростає. До речі, у нього зарплата була у 5 разів більша, ніж у машиніста, а в начальника дороги оклад був усього 5‐6 тисяч при чисельності працівників 50‐60 тисяч.

—Профспілка підтримує продаж/концесію непрофільних активів компанії?

— Головні непрофільні активи – десятки непрофільних департаментів і менеджери-­дилетанти. В Укрзалізниці немає людини, яка по пам’яті зможе вимовити їхні назви, не кажучи вже про те, чим вони відрізняються і де межа їхніх повноважень і відповідальності. При цьому їхній фонд оплати праці значно перевищує такий структурних виробничих підрозділів.

Колись залізничники були єдиною родиною і відпочивали разом у санаторіях, займалися спортом, художньою самодіяльністю тощо. Я застав той час, коли давали ділянки землі і підприємство могло самостійно побудувати собі будинок і там відпочивати. Зараз усі ці комплекси перебувають без нагляду, а в людей зросли вимоги, мало хто хоче їхати до таких будинків відпочинку. Нашу профспілку завжди утискали в цьому питанні, тому ми самостійно домовляємося про відпочинок із різними організаціями.

Що докорінно неправильно, то це руйнування медицини. Ті ж таки європейські норми передбачають, що саме роботодавець повинен підтримувати здоров’я своїх працівників.

—Як сьогодні працюють машиністи. Чи є на підприємствах відтік кадрів?

— Так, люди від’їжджають. Зараз рівень підготовки наших машиністів набагато вищий, ніж за кордоном. Наприклад, я, коли був в Америці, запитав у машиніста, яка ширина колії, і він не зміг мені відповісти. Українські машиністи, щоб скласти іспит і отримати права, повинні знати 8500 питань, а в Америці машиніст має скласти письмовий іспит – 211 питань.

Основна проблема – це погана фінансова мотивація. Востаннє тарифну ставку піднімали у 2017 році. Люди отримують заробітну плату за рахунок перепрацювання. Офіційно перепрацювання може становити 120 годин на рік. За радянських часів начальника локомотивного главку зняли за те, що перепрацювання перевищило 100 000 годин за рік. У 2019 році на 6 залізницях України перепрацювання становило 2,5 млн годин. У січні цього року машиніст депо Подольск (Котовськ) помер при під’їзді до станції Жмеринка. У цієї людини у 2018 році було 680 годин перепрацювання, а на момент смерті перепрацювання за місяць становило 63 години, при річній нормі 120 годин.

—Яких змін зараз чекає профспілка від керівництва залізниці?

— Я голова профспілки від першого дня її створення, мене 12 разів обрали на з’їздах. Я завжди шукав можливість вести прямий діалог із керівництвом залізниці. Спочатку з нами ніхто не розмовляв. У нас був перший діалог 14 липня 1992 року з Леонідом Кравчуком, Іваном Плющем і Вітольдом Фокіним. Тоді обговорювали угоду з п’ятьма профспілками – нами, авіадиспетчерами, льотчиками, гірниками та ін. Після того як переговори з Кабміном ні до чого не привели, ми оголосили голодування біля Кабінету Міністрів, яке тривало 18 днів. Це також не дало результату, і 2 вересня ми оголосили страйк, тоді зупинилися Конотоп, Козятин, Дарниця, Жмеринка – увесь головний хід. Ми простояли 36 годин 12 хвилин, і після цього з нами почали розмовляти й рахуватися, тому що у влади з’явилося відчуття страху.

Потім уклали окрему галузеву угоду, дали приміщення для профспілки, всю необхідну апаратуру, як це належить за законом. Ми стали учасниками всіх апаратних нарад та виїзних рад. Ми завоювали певну нішу. Зараз діалог із залізницею не розвивається.

Я хочу, щоб у нас була гідна заробітна плата, людське ставлення, пристойні умови праці. Для цього залізниця повинна нормально зароб­ляти і виконувати свою функцію. Щоб це зробити, на Укрзалізницю мають прийти залізничники-­професіонали. Тоді буде лад.

Фото: Емма Солдатова