Мы старались, чтобы кандидаты не были связаны с олигархическими структурами
Заместитель главы наблюдательного совета Укрзалізниці Олег Журавлев рассказывает MINTRANS, когда в компании появится председатель правления на постоянной основе
Приставка и.о. стала уже традиционной для первых лиц государственных компаний. Укрзалізниця не исключение. Конкурс на нового председателя правления компании, который длится пять месяцев, вышел на финишную прямую. Как искали нового руководителя для госкомпании, рассказывает MINTRANS заместитель главы наблюдательного совета и член номинационного комитета Укрзалізниці Олег Журавлев.
Интервью отражает личную позицию Олега Журавлева как одного из членов наблюдательного совета и не является позицией наблюдательного совета УЗ как органа управления и контроля компании.
На каком этапе сейчас находится конкурс на должность главы УЗ?
Мы провели собеседование со всеми кандидатами из шорт-листа и сформировали список из шести человек, с которыми будем проводить интервью в живую. Мы не можем позволить себе выбрать человека на роль главы компании по удаленной связи. Я думаю, мы проведем все собеседования в ближайшие две недели, сейчас вопрос только в логистике. Члены наблюдательного совета хотят приехать в Украину и пообщаться с людьми, к тому же у нас есть не только украинские, но и международные кандидаты, и всех мы хотим собрать в Киеве. После этого наш номинационный комитет предложит наблюдательному совету одну кандидатуру, и если ее согласует весь наблюдательный совет, она будет вынесена на рассмотрение Кабинета министров, а дальше уже воля акционера – утверждать ее или нет.
Мы сейчас, согласно условиям конкурса, не можем разглашать фамилии кандидатов.
Поэтому хотелось бы узнать больше информации о финальной шестерке. Сколько иностранцев, а сколько украинцев вошли в шорт-лист?
Большинство – украинцы.
Это люди, которые работали в железнодорожной отрасли?
Есть кандидаты, но это иностранцы, которые имеют опыт в железнодорожной сфере. Я думаю, и общество, и акционер останутся довольны выбором номинационного комитета. Это люди, которые известны на рынке Украины, имеют серьезный опыт работы и не принадлежат к каким-то политическим или олигархическим группам. Например, если человек из SCM (группа компаний олигарха Рината Ахметова. – MINTRANS), его всегда будут ассоциировать с Ринатом Ахметовым, даже если это будет крутой специалист. Мы старались, чтобы эти кандидаты имели хороший рыночный опыт, но не были связаны с олигархическими структурами.
Расскажите, как вы отбирали кандидатов.
У нас есть утвержденные критерии отбора, которые мы передали компании Boyden Ukraine. Основные – опыт в управлении большими компаниями, опыт в реформировании и трансформации компаний, лидерские качества и так далее. Еще один обязательный критерий — хорошее знание русского и украинского языка, а если человек знает только русский, то должен взять обязательство выучить украинский в течение полугода. Такой критерий сильно сузил поле поиска, потому что найти международного специалиста со знанием русского/украинского языка очень тяжело. Но человек, который не знает языка, не сможет приехать в депо поговорить с персоналом, не сможет полноценно принимать участие в совещаниях или читать документы, он не будет понимать, что происходит в компании, его будут постоянно обманывать и давать ему неправдивую информацию. Это будут выброшенные на ветер деньги. Кандидаты, которые подались на конкурс, это либо граждане Украины, либо из стран СНГ, Восточной и Западной Европы.
Почему опыт в железнодорожной сфере не стал основным критерием?
Изначально мы хотели сосредоточится на поиске людей со значительным железнодорожным опытом, но потом поняли, что таких людей будет крайне мало – один-три человека. Мы решили ориентироваться также на опыт в логистической сфере или смежных отраслях – это был один из основных критериев. Также обязательным критерием был опыт управления большими компаниями (сравнимыми с УЗ по разным показателям) в качестве первого лица компании. Мы не рассматривали людей, которые занимали только должности операционных или финансовых директоров, или другие должности второго порядка.
Кто входит в номинационный комитет?
В него входит четыре члена наблюдательного совета компании. Это я, Шевки Аджунер, Кристиан Кун, Андреас Матьє.
На данном этапе вы проводили только онлайн-собеседования с кандидатами? Расскажите, как проходил процесс отбора.
Да, в ситуацию вмешался коронавирус, и мы вынуждены были перевести все в онлайн-режим. Изначально конкурс объявила компания Boyden по нашему заданию – это было двустороннее движение, кандидаты не только сами подавались на конкурс, но и Boyden использовал свою сеть и связывался с кандидатами на целевых международных рынках, поскольку это международная компания.
Первых кандидатов Boyden отсеяли по документам. Второй этап – телефонное интервью, там было отсеян еще ряд кандидатов. После этого Boyden проводил еще видеоинтервью с более узким кругом кандидатов. И уже после этого нам был предоставлен шорт-лист, с которым мы работали и также проводили интервью. На общение уходило от часа до полутора часов. Первые 15-20 минут кандидат представлял себя, свою программу и план действий на первые 100 дней. После этого номинационный комитет задавал ряд вопросов.
Сколько было таких собеседований?
Я не знаю, сколько раз Boyden общался с кандидатами. Мы общались с представителями шорт-листа один раз. После этого был сформирован финальный шорт-лист – мы его называем шорт-шорт лист между собой. Для меня, например, было важно, чтобы кандидат реально понимал положение дел в компании, мог предоставить план по борьбе с коррупцией, понимал утвержденную стратегию компании. Затем мы обсуждали каждого кандидата. Могу сказать, что финальный шорт-шорт-лист был проголосован единогласно, у нас не было расхождений.
В связи с карантином топ-менеджменту железной дороги существенно сократили заработные платы. Вы обсуждали с кандидатами этот вопрос? На какое вознаграждение рассчитывают кандидаты?
Кандидаты задают этот вопрос. Мы рассказываем о сложившейся ситуации с лимитом в 47 230 гривен. Наши «оставшиеся в живых» члены правления получают сейчас такую заработную плату, а члены наблюдательного совета с апреля ничего не получают, потому что Кабинет министров не утвердил дополнительное соглашение с нами. Я понимаю, что можно сформировать правление и наблюдательный совет из людей, которые с удовольствием будут получать нынешнюю заработную плату, но они будут отстаивать интересы бизнес-групп и окончательно разрушат компанию.
Нужно понимать, что глава такой компании, как Укрзалізниця не только должен обладать опытом и знаниями, но и быть готовым к определенным рискам, и страховки от них фактически нет. Компания очень специфическая – когда туда попадает новый человек, то он моментально оказывается втянутым в какие-то уголовные дела в качестве свидетеля и так далее. Это делается для того, чтобы сломать его волю к сопротивлению и сделать более послушным.
Мы сейчас видим диалог с правительством и надеемся, что ограничения по заработной плате будут скоро сняты. Они нелогичны, так как процент, который приходится на заработную плату наблюдательного совета и правления, в общем фонде оплаты труда Укрзалізниці крайне низок. Это около 0,246% за 2019 год. Сегодня директора департаментов получают больше, чем члены правления, что неправильно. Мы надеемся, что правительство разрешит вернуть рыночные заработные платы, иначе мы не сможем привести качественного специалиста.
О какой сумме идет речь?
Я пытался выяснить, какая была заработная плата у Кравцова, но документа я так и не получил, мне сказали, что это информация конфиденциальна.
Около 800 тысяч гривен.
Если посмотреть заработные платы топ-менеджеров, то это верхние строчки списка. На самом деле, я не был бы против, чтобы СЕО Укрзалізниці получал такую заработную плату. Это нормальный уровень компенсации за риски и условия труда. Я понимаю тот уровень ответственности и ситуацию, в которую он попадет. Новому председателю правления придется жить на работе ближайшие три года и при этом нести колоссальные риски, связанные как с коррупционными и криминальными вещами, так и с политическим давлением. Мы в ходе отбора кандидатов пришли к выводу, что нам нужен зрелый человек, который будет воспринимать компанию не только как самый значительный жизненный вызов, но и как возможность оставить позитивный след в истории отрасли и страны.
Сейчас у этой компании есть выбор – или она выйдет на новый этап и преодолеет трудности, или просто пойдет по наклонной плоскости и закончит свой путь, как многие другие проекты в стране. Но в любом случае, уровень оплаты труда председателя правления будет устанавливать Кабинет министров с учетом действующего законодательства и ограничений.
Конкурс длится уже пять месяцев, почему процесс так затянулся?
Основная причина – коронавирус. Первый месяц мы пытались понять, как действовать в этой ситуации. Оказалось, что мы назвали далекие от реальности сжатые сроки на поиск кандидатов компании Boyden. Например, были неплохие кандидаты за границей, но в силу кризисной ситуации, вызванной коронавирусом, эти люди медленно отвечали на наши запросы, все были вовлечены в работу своих компаний. Это все затягивало процесс. Было очень сложно составлять график интервью. Если до коронавируса наблюдательный совет собирался от одного до трех раз в месяц, как это положено по нашим контрактам, то после того как наступил кризис, наши совещания стали ежедневными.
Когда мы можем узнать имя нового главы Укрзалізниці?
Я думаю, что если не будет никаких форс-мажорных обстоятельств, то в течение двух недель в Киеве пройдут все собеседования, и мы подадим кандидатуру в Кабинет министров недели через три.
В правление компании сегодня входят пять человек, один из которых отстранен от выполнения обязанностей. Фактически правление не имеет права голоса.
Уже имеет. Было постановление Кабинета министров, которое сократило количество членов правления до шести человек. Сейчас у нас четыре действующих члена правления. Правление может работать.
Но нет людей, которые отвечают за грузовые и пассажирские перевозки, а ведь скоро сезон сбора зерновых.
Есть директора железных дорог, которые работают на местах. Есть диспетчеризация и организация движения – у нас нет направлений, которые бы остались без руководства. У нас достаточное количество профессионалов среднего звена и это позволяет работать компании на нормальном уровне – грузы не останавливаются и безопасность перевозок соблюдается.
То есть, член правления по грузовым перевозкам фактически не нужен?
Я бы очень хотел, чтобы он был. Мы неоднократно говорили и.о председателя правления Ивану Юрыку, что в компании есть две вакансии и нужно найти кандидатов внутри УЗ на эти позиции. И мы пока не получили эти кандидатуры.
Вы неоднократно упоминали, что коррупция на УЗ является одной из главных проблем. Приведите, пожалуйста, конкретные примеры.
Укрзалізниці нужен капитальный ремонт, она сама по себе очень громоздкая, бюрократизированная и неповоротливая. За последние 20 лет ее использовали фактически все кому не лень, как дойную корову. Сейчас та или иная олигархическая группировка имеет свои интересы на УЗ, и они выражаются не только участием в закупках или каких-то внешних проявлениях, но и во внедрении большого количества своих людей в компанию. Разные олигархические группы стремятся, чтобы на разных уровнях стояли их люди. Наш внутренний аудит показал, что такие люди могут находиться на абсолютно рядовых должностях, но получают деньги извне. Например, есть люди, которые из системы убирают информацию об определенных штрафах за несвоевременную подачу груза на погрузку. Такие системы выстраивались десятилетиями, ты убираешь одного коррупционера, но ничего не меняется. Я верю, что последний шанс компании – пройти разделение на несколько вертикалей (операторов), как минимум три-четыре, и это поможет убрать значительную долю коррупции.
Например, началось преобразование медицинской системы. Компания финансирует собственные железнодорожные больницы, а в некоторых из них размещены частные лаборатории, частные клиники, и все эти деньги идут не в бюджет, а в карманы. Вскрылась ситуация, когда у одного из главврачей такой больницы вся семья живет заграницей в достаточно недешевой стране. То есть, за государственный счет он построил себе частный бизнес и такие вещи на каждом шагу.
Каким образом новая структура поможет бороться с коррупцией?
Для борьбы с коррупцией необходимы три составляющих – это достойная оплата труда, неотвратимость наказания и прозрачные деловые и технологические процессы. Заработные платы должны быть увеличены на всех уровнях, а чтобы этого достичь, количество людей, работающих в компании, нужно сократить, нужно менять технологические и бизнес-процессы. Например, в Европейском союзе в рубке локомотива один машинист – и это нормально, а у нас локомотивная бригада состоит из двух человек и так далее.
Наказание должно быть мгновенным, показательным и неотвратимым, и здесь без помощи государства не обойтись. Сегодня каждый из правоохранительных органов «крышует» то или иное коррупционное направление. Кто-то «крышует» воровство дизеля, кто-то – закупки и откаты за них, кто-то –контрабанду и так далее. Уголовных дел – огромное количество, но большинство из них затихают или пропадают. В компании сейчас формируется новая структура безопасности, есть качественный внутренний аудит и риск-менеджент, нам нужно сформировать новое правление и закрыть вопрос комплаенса. Я уверен, что эта система до конца года уже покажет свои результаты.
Третье – это автоматизация процессов, для этого нужна масштабная реформа, которая должна быть направлена на компьютеризацию всех процессов. Сейчас на каждом этапе много ручных процессов, что позволяет просто собирать деньги. Чем меньше будет ручных процессов, тем быстрее мы сократим коррупционные проявления.
Расскажите более подробно о планах по сокращению персонала.
Мы меньше всего настроены сокращать людей «на колесе». Сейчас новый директор по персоналу как раз настроен на оптимизацию административно-управленческий персонал компании, а также на «мертвые души», «подснежники» и тому подобное.
А что за «подснежники»?
Это люди, которые числятся в компании, но параллельно работают дальнобойщиками, собирают клубнику в Польше и так далее. В чем тонкая грань между ними и «мертвыми душами»? «Подснежники» все-таки иногда возвращаются в компанию и что-то делают, а мертвые души нет – они просто числятся.
«Подснежников» в компании гораздо больше, речь идет, скорее всего, о тысячах человек. Еще один вопрос – это дублирование функций. Если убрать три эти категории, то штат компании легко сократить на 30%.
Например, в центральном офисе к началу карантина было около 1200 человек, 900 ушло работать на удаленку в связи с карантином. Фактически, в офисе работало 300 человек и этих людей хватало. Вот резервы для сокращения штата.
Набсовет выступает за разделение компании на несколько операторов. Расскажите, как вы видите этот процесс.
Эта реформа прошла во всех странах Европейского союза, конечно, нужно учитывать специфику компании и страны, а не просто делать кальку с международного опыта. Я думаю, что для нас эффективная модель – это холдинг, управляющая компания с небольшим штатом, которая будет владеть корпоративными правами четырех-пяти операторов – инфраструктура (1), грузовые (2) и пассажирские перевозки (3), ремонты, обслуживание, обеспечение (4) и, например, контейнерные перевозки (5) как отдельный оператор.
Модели достаточно простые. Инфраструктура должна содержаться за счет дотаций из бюджета и платы за доступ к инфраструктуре и от УЗ, и от частных компаний. Грузовые перевозки – это прибыльная часть, она работает, хотя здесь тоже есть поле для улучшений. Пассажирские перевозки – нам нужна модель PSO (public service obligations) – это когда местные бюджеты должны не только получать часть налогов, которые платит УЗ (например, налог на землю), но еще и дотировать пассажирские перевозки в своем регионе (пригородное сообщение), как это делается во всем мире. Компания, которая будет заниматься ремонтом, будет зарабатывать на обслуживании и УЗ и частных вагонов, и частной тяги. Понятно, что все это нужно еще просчитывать, привлекать консультантов и так далее. Соответственно, холдинг будет отвечать перед акционером за работу этих структур.
Государство и местные органы власти готовы финансировать пассажирские перевозки?
Пока этой финансовой модели как таковой нет. Есть внутренние расчеты, которые должны быть верифицированы большими аудиторскими или консалтинговыми компаниями, например, компаниями большой четверки, такими как Deloitte, Ernst & Young и другие, чтобы потом никто не говорил, что в УЗ придумали что-то такое свое, чего нигде нет. Например, у компании есть достаточно большое количество лишних земель, которые достались во время распада Советского Союза, и мы платим за это налоги, и мы хотим от этого отказаться, нам не нужны эти земли, но местные советы у нас ее не забирает, так как хотят получать налоги, а вот финансировать пригородные перевозки они не хотят. Это тоже своего рода тупик. Мы не можем выделить пассажирского оператора в свободное плавание без выделения дотаций из государственного и местного бюджетов – он просто сразу умрет. Вся программа преобразований УЗ (анбандлинга – разделения на операторов) утверждена Кабмином и рассчитана на три года. Это очень сжатый срок для такой компании как УЗ. Плюс необходима масса переговоров в этом процессе. В переговорном процессе будет задействована не только железная дорога, но и министерства и профильные комитеты Верховной Рады.
Как вы оцениваете корпоративную реформу железной дороги? Можно ли сказать, что процесс уже завершен?
Корпоративная реформа не доведена до конца. Этот проект начался в конце 2017 года, разрабатывала план действий по корпоративному управлению компания Deloitte. Сейчас, к сожалению, отставание по некоторым пунктам этого плана составляет около года. Например, вакансия chief risk officer должна была быть закрыта в первом квартале 2019 года, а человек вышел на эту позицию в январе 2020 года. Конкурс затянулся на год, в компании есть внутреннее сопротивление. Еще один пример – на позицию директора по комплаенсу был найден хороший специалист из большой украинской компании, но в итоге он отказался от этой должности, когда понял, с чем ему нужно будет работать. Теперь все процессы нужно начинать заново.
На уровне государства реформа не было доведена до конца. Государство как акционер оставило за собой много функций – утверждение годового плана, назначение председателя правления и членов правления и так далее. Нам было бы гораздо легче, если бы мы могли самостоятельно назначать членов правления, сейчас это делает Кабмин, и этот процесс очень сильно затягивается. У компании слишком много стейкхолдеров, каждый хочет получить своего члена правления, Кабмин сегодня отбивается от всех этих олигархических групп, но это не упрощает процесса.
Сейчас корпоративная реформа находится на переходном этапе. Например, во Франции доля государства в железнодорожных компаниях достаточно значительная – больше 50%, остальные акции размещены на биржах, поэтому лично меня не смущает, что 100% акций УЗ принадлежат государству.
Почему у членов наблюдательного совета нет четких KPI? И какие KPI у членов правления компании?
Всегда существует определенный конфликт интересов между собственником и менеджментом. У собственника, как правило, есть более длительные цели, они могут быть разные – социальные, политические, рыночные. У менеджера эти цели обычно ограничены рамками одного года, поскольку финансовый план рассчитан на год. Задача главы правления выполнить годовой план, достичь поставленных пред ним KPI и получить за это бонус. Можно допустить ситуацию, что менеджмент хочет достичь результата и заработать бонус, пренебрегая разумными рамками и рисками. Для того чтобы урегулировать этот процесс существует наблюдательный совет, в который входят независимые директора, и который отвечает перед акционером за достижение утвержденных планов согласно выбранной стратегии.
Поэтому, чтобы избежать конфликта интересов, у наблюдательного совета нет прямых цифровых KPI, особенно совпадающих с KPI правления. Задача наблюдательного совета в том, чтобы компания из года в год безопасно достигала стратегических и финансовых целей. Основное KPI членов наблюдательного совета – это выполнение стратегии и настройка и надзор за системой внутреннего контроля компании (внутренний аудит, комплаенс, риск-менеджмент), которая и позволяет убеждаться, что менеджмент достигает целей безопасным путем.
Какие основные цели наблюдательного совета на этот год?
Первая цель – дать компании полноценного главу и помочь ему сформировать правление. Вторая – стабилизировать финансовые показатели, потому что коронакризис ударил и по пассажирским и по грузовым перевозкам, которые приносили компании основные доходы. Мы представили соответствующий антикризисный план Министерству инфраструктуры, Кабинету министров, президенту Украины и профильному комитету Верховной Рады. Третья цель – обеспечить перезапуск всех перевозок, грузовых и пассажирских. Пассажирские мы должны перезапустить в августе, но все будет зависеть от карантинных ограничений.
Автор: Крицкая Ирина
