"Укрпошту любили, коли вона була дохла" — Ігор Смілянський

Генеральний директор Укрпошти Ігор Смілянський — про плани компанії

Наступний рік стане ключовим для трансформації Укрпошти – компанія хоче запустити пересувні поштові відділення по всій території країни і спорядити листонош смартфонами. Ще одна мета – перетворити найбільшого поштового оператора України на банк. Про те, як ці процеси вплинуть на кількість працівників та доходи компанії, а також про можливу приватизацію розповідає MINTRANS генеральний директор акціонерного товариства «Укрпошта» Ігор Смілянський.

Укрпошта хоче стати банком. Чи можете ви описати стратегію? Скільки ресурсів вам потрібно? На чому плануєте заробляти? Кого бачите конкурентами?

Тут ми нічого не вигадували, 87 провідних пошт світу є банками. Навіть у Швейцарії, де немає проблем із банками, пошта є банком. Пошта Італії і Франції – це теж банки, ба більше, 90% виручки пошти Італії дають банківські послуги.

Сільське населення скорочується в усьому світі, відповідно банки в сільській місцевості закриваються. Пошта, згідно з міжнародною конвенцією ООН, закритися не може. Ми зобов’язані доставляти листи навіть у найвіддаленіші села. Логічно, що ми можемо надавати в таких регіонах і банківські послуги. Це вигідно людям, це вигідно пошті. У нас вже є відділення, є співробітники, які можуть надавати ці послуги. Сьогодні 37% українців перебувають поза банківською системою. Тільки за останні три роки закрилося понад чотири тисячі банківських відділень. Тобто люди залишаються без банківських послуг. У нас у селах живе 15 мільйонів людей, а банки присутні в 6% населених пунктів України, банкомати – у 30%. Запитання: ми продовжуємо вдавати, що нічого не відбувається? Або даємо можливість Укрпошті надавати банківські послуги?

Під час карантину ми отримували 3000 заяв на тиждень про переведення пенсії з банків до Укрпошти. Уявіть, що ви мешкаєте в селі, у вас є банківська карта. А тут оголошено карантин, ви нікуди не можете виїхати. Картку ви маєте, а гроші отримати не можете. Ми створюємо екосистему, яка працюватиме за будь‐яких обставин. Друзів ми на цьому шляху не знайдемо, банки з нами борються вже три роки. Ви не уявляєте, чого я наслухався, коли ми зайнялися еквайрингом. Укрпошту любили, коли вона була дохла.

Ми – великий партнер MasterCard і Visa. Ми за шість місяців увійшли до топ‐5 еквайрів у країні. У нас вже є система переказів, і нас контролює Національний банк. Я підписую фінансовий моніторинг. Тобто дельта між тим, що ми робимо зараз, і тим, що будемо робити, коли станемо банком, не така велика. Грубо кажучи, додається послуга – поточний рахунок, карта і депозит.

Чому ви не хочете працювати з банками на умовах комісії?

По‐перше, тому що це Україна, і тут прийнято іноді «кидати» партнерів. Це сувора правда життя. По‐друге, ми не кредитуватимемо. Страховки і кредити ми будемо видавати за агентською схемою і брати за це комісію. У кредитів є маржа, яку можна поділити.

Із платежами вже трохи складніше. Комісія за середній комунальний платіж становить 1%, а у MasterCard і Visa – 1,5%. І якщо додати ще нашу комісію, то платіж буде занадто дорогим. Тому частину послуг ми надаватимемо власними силами, а для частини станемо маркетплейсом. Щоб люди могли вибрати кращі пропозиції інших банків.

Ми ж говоримо про села, там люди з готівкою.

Тоді моєю мотивацією буде, щоб люди не знімали гроші. Наприклад, якщо це наша банківська карта, то ми можемо не брати комісію за комунальні платежі. Будемо пропонувати пенсіонерам користуватися депозитом. Я заробляю і на платежах, гроші клієнтів залишаються на депозитах. Я знаю все про клієнта. Коли компанія працює за агентською схемою, то всі залишки коштів та інформація про клієнта знаходяться в банку. Відповідно, у партнерів є мотивація «кинути» мене і продавати послуги безпосередньо. Ба більше, є закон про захист банківської таємниці. Ми не зможемо надати нашим клієнтам інформацію про кількість коштів на їхніх рахунках. Наш співробітник не зможе сказати бабусі, скільки в неї грошей на рахунку.

Така модель працювати не буде – виходячи з цієї логіки, ми побудували модель банку. Ми цілимося в ніші, які прибуткові для нас, але нецікаві іншим банкам.

За місяць обсяг замовлення ліків у нас зріс із нуля до 1000 на день. Ми можемо збільшити цю кількість – більшість ліків, які потрібні в селах, належать до низької цінової категорії (10‐15 гривень). Якщо ми їх продаємо за готівку, то комісія за післяплату більша, ніж сам платіж. Якби в нас був рахунок клієнта, ми б списали ці гроші без комісії. Так само з продуктами. Нагадаю, що в нас мільярд гривень оборот по торгівлі – це цукор, крупа й таке інше. Ми зможемо пропонувати клієнтам ще нижчі ціни при розрахунку картою. Клієнти заощаджують, ми працюємо швидше й безпечніше. Плюс заробляємо більше. Моє завдання – зберігати гроші в межах інфраструктури Укрпошти, допомагаючи зберігати гроші клієнтам.

Профільний комітет рекомендував парламенту ухвалити закон, що дозволяє вам надавати банківські послуги. Як уважаєте, ухвалять?

Сподіваюся, що у вересні закон вже буде. А як ні, то Укрпошта виключена зі списку об’єктів державної власності, що не підлягають приватизації, і може так статися, що інвестор, який придбає Укрпошту, має свій банк. У підсумку ми матимемо те ж саме, тільки іншим шляхом. Це буде повномасштабний банк, який кредитуватиме, але не буде маркетплейса. Я зараз пропоную створити модель, яка не конкуруватиме з банками, але якщо мене змусять, то я піду іншим шляхом. Як уже казав своїм колегам: «Я все одно це зроблю».

Наші європейські партнери запитують, як ми збираємося розвивати кредитування фермерів, якщо в них нульова кредитна історія. Давайте ми заведемо їх у банківську систему, і в них буде кредитна історія, і ви їх кредитуватимете, а ми зароблятимемо комісію. Ми зараз возимо гроші туди‐сюди, а навіщо нам це робити, якщо частина цих грошей може проходити за безготівковим розрахунком. Крім того, ми знижуємо ризики – зовсім нещодавно був черговий напад на інкасаторів.

І нам не потрібно будувати мережу відділень, вона в нас вже є. І ми не можемо їх закрити.

Я прийшов у цей кабінет 1 липня 2016 року. В Україні було 10 500 відділень банків і 11 000 поштових відділень. Сьогодні залишилося 7500 відділень банків і 11 000 поштових відділень. Ми переводимо на комп’ютери роботу всіх сільських відділень. Коли я прийшов, таких відділень було 20%. Зараз в Укрпошті 4031 комп’ютеризоване відділення. Ощадбанк і ПриватБанк разом мають 3900 відділень. Ще в нас є 7000 некомп’ютеризованих відділень, які ми зробимо такими як треба за допомогою пересувних відділень до кінця 2021 року.

А чим пересувні відділення допоможуть?

В Україні 7600 сіл із населенням менш як 100 осіб і 16 700 сіл із населенням від 500 до 1200. Шанси на те, що там з’явиться мобільний зв’язок, не надто високі. Я був у такому селі в Київській області: за дві години, поки ми їхали, мобільний зв’язок у мене працював 25 хвилин. Коли буде банк, ми повинні будемо здавати баланс кожен день. Пересувні відділення працюватимуть у режимі онлайн та офлайн – вранці і ввечері на базі завжди буде Інтернет, а також система дозволятиме проводити офлайн‐операції. Ми, грубо кажучи, будемо привозити Інтернет на машині, і це дозволить забезпечити зв’язком 100% території України. Усі листоноші матимуть смартфони і допомагатимуть людям літнього віку замовляти ліки, гречку, мікрохвильовку, праску, газети і оплачувати платежі.

Сільські жителі дотримуються свого способу життя. Людям важливо мати час для ведення домашнього господарства. Невже сільські листоноші хочуть працювати цілий день?

Так, ми цей момент недооцінили. У нас проходить пілотний проєкт пересувних відділень у Чернігівській області. Там начальники відділень отримували в середньому 1000 гривень на місяць, це 0,25% ставки. У Чернігівській області є села по 25‐50 людей, а відстань між ними – величезна. Ми запропонували начальникам відділень 10 000 гривень заробітної плати, а погодилося перейти на повну ставку тільки 5%.

Коли ми комп’ютеризували відділення в селах, 400 осіб звільнилися, хоча ми підвищили заробітну плату. Знаєте, чому? Вони сказали, що коли не було комп’ютерів, то вони приходили коли хотіли, а тепер є контроль.

Тому що дві корови – це 6000 гривень чистими, плюс субсидія і ще дрібний продаж, то й виходить більше. Пересувні відділення допомогли розширити географію добору листонош, і на 10 000 гривень приходять вже інші люди, які готові працювати на комп’ютерах, смартфонах. Ми запуска‐ ємо проєкт із пересувними відділеннями ще в шести областях України.

Ми всі розуміємо, що з кожним роком клієнтів у селах меншатиме, а витрати на бензин, заробітну плату зростатимуть. Як можна ці витрати «перебити»? Ми не хочемо просити в держави субсидії, хоча практично всі пошти світу отримують дотації від держави.

Як ви оцінюєте пілотний проєкт пересувних відділень у Чернігівській області?

Дуже високо. Збільшився попит на передплату періодики, обсяги торгівлі, посилок, у нас не вистачає місця в машинах, щоб довозити продукцію. Фактично йде зростання за всіма показниками. Раніше листоноші не хотіли цим займатися. Зараз ми платимо листоношам за все. Вони отримують 7,5% від продажів, 125 гривень за кожного нового пенсіонера, 15% у селі і 30% у місті за якість доставки. При доставці ліків вони також отримують відсоток. Тобто можливість заробляти є. Чому ці зміни з’явилися? Тому що люди стали працювати в режимі повної зайнятості і зацікавлені в результаті.

Скільки мобільних відділень має бути, щоб задовольнити потреби всієї країни? 1800 відділень на всю країну, 138 вже поїхало до Чернігівської області, 500 їде зараз і 1200‐1300 – наступного року.

Тож штат Укрпошти буде скорочуватися.

Це як рахувати. Якщо ми говоримо про людей, які працювали на 0,25% ставки, то кількість ставок не скорочується. Зменшилася кількість людей. І це – величезне скорочення витрат. Ми ж не забуваємо про податок ЄСВ – єдиний соціальний внесок. І тепер рахуйте: людина працює на 0,25% ставки – отримує 1000 гривень, стільки ж іде на ЄСВ, тому що він сплачується з повної ставки. Ми іноді жартуємо, що Укрпошта – це головний спонсор Пенсійного фонду. Ми платимо близько 1,6 мільярда гривень соціальних податків. А коли уряд підвищить мінімалку, стане ще більше.

А що буде зі стаціонарними відділеннями після масової появи пересувних відділень?

До бригади пересувного відділення входить три людини: охоронець‐водій, начальник відділення і листоноша. Вони приїжджають до села і, якщо там є нормальне приміщення Укрпошти, в якому можна обслуговувати людей, працюють у ньому, або сільська рада може надати їм кімнату. Начальник відділення обслуговує людей, а водій із листоношею об’їжджають село, розносять пенсії і посилки. Після цього їдуть до іншого села.

Ваш основний грошовий дохід зараз у посилках?

Ні. У 2016 році виручка від посилок становила 400 мільйонів гривень, а торік – близько мільярда. У «Нової пошти» – п’ять мільярдів. Нам потрібно повернути довіру людей, побудувати інфраструктуру. «Нова пошта» має два або три сучасні сортувальні центри, а в нас наймолодший побудований ще в 1980 році.

Із чого складається дохід Укрпошти?

Ми надаємо 52 послуги. Виручка від передплати періодики – це 600 мільйонів гривень, листи – близько одного мільярда, міжнародна пошта – один мільярд, пенсії – два мільярди, плате‐ жі – 600 мільйонів, перекази – близько 400 мільйонів гривень. За обсягом міжнародних посилок ми займаємо 70% частки ринку, ми на експорт відправляємо більше, ніж, наприклад, пошта Росії. Торік отримали приз «Найкраща пошта світу», церемонія проходила в Дубліні. Ми відправляємо більше, ніж поштові служби великих країн. Незважаючи на те що зупинилися всі літаки, ми зараз фрахтуємо літак до Канади, звідти фрахтуємо машину до США. Літак привезе до Канади 15 тонн українських товарів. Кожен літак – це товарів на $1,5 мільйона, які продає на експорт український малий і середній бізнес, а значить – тисячі робочих місць.

Є такий майданчик Etsy, на якому торгується один мільйон українських товарів, увесь цей бізнес зав’язаний на нас. 90% посилок доставлялося перед карантином пасажирськими літаками, усі вони зараз стоять на землі, тому витрати на перевезення зросли.

Держава встановлює тарифи на деякі поштові послуги. 50% виручки компанії залежить від цих тарифів. Ми хочемо зробити Укрпошту незалежною від держави, компанією з гарною інфраструктурою. Я розумію, що ніякі субсидії нам не дадуть, і це, думаю, добре, це мотивує працювати краще.

Ваша частка на українському ринку посилок близько 13%. Чи вона вас улаштовує, чи ви комфортно почуваєтеся з такими показниками?

Дивлячись як рахувати частку ринку. Наприклад, «Нова пошта» рахує все, у тому числі документи й журнали. Якщо ми також будемо рахувати листи, журнали і газети, то в нас буде більше на 200 мільйонів відправлень. Якщо рахувати конкретно посилки, то в «Нової пошти» їх більше.

За рахунок чого ви збираєтеся збільшити ці цифри?

Наша мета – це 30% ринку. Ми розуміє‐ мо, що для того, щоб до нас повернулися люди, потрібно підвищувати якість сервісу. Ми вже це робимо, раніше в Укрпошті не було продукту, який конкурує з «Новою поштою». Була просто одна послуга – дуже дешева посилка, яка прийде до адресата незрозуміло коли. 2016‐го Укрпошта відправила за рік 46 тисяч експрес‐посилок. Учора за один день ми відправили 52 тисячі, до нас повертаються клієнти, ми співпрацюємо з новими великими ритейлерами. 2016‐го середній вік машин був 15 років, у перший рік моєї роботи не було жодного дня, щоб не зламалося дві‐три машини. За цей час ми вже придбали понад 1000 автомобілів для роботи на маршрутах, служби кур’єрської доставки і пересувних відділень. Для порівняння: за 2012‐2016 роки було куплено лише 75.

Зараз ми не можемо конкурувати з «Новою поштою», оскільки не маємо можливості працювати через ФОП, у нас є регульовані правила закупівель, ми 50% дивідендів віддаємо державі і так далі. Це все одно що вийти грати проти мадридського «Реалу» з командою футболістів колгоспу «Червона зоря», але вигравати потрібно. Ми хочемо зробити конкурентну компанію, яка, цілком можливо, буде мати приватного акціонера.

Не можна з рахівницями і старими автомобілями конкурувати з компанією, яка інвестує великі гроші у свій розвиток. 2018 року ми запустили незалежну оцінку NPS (Net Promoter Score, індекс споживчої лояльності. – MINTRANS) мінус 24, а в «Нової пошти» – плюс 64. Тобто людей, які ненавидять Укрпошту, було на 24% більше, ніж тих, хто рекомендує. Зараз у нас рейтинг плюс 28, але це не плюс 64, і потрібно йти далі. Ми за наступний рік плануємо замінити 100% IT‐інфраструктури. Зараз ми використовуємо програми, що були розроблені у 1999‐2000 роках. Чи можна на них запускати сучасні продукти? Але вже за рік це буде зовсім інша компанія. Я хочу у 2021 році зробити повністю цифрову компанію.

Звідки братимете гроші?

Свої, плюс кредити. Держава нам гроші не дає, тільки забирає щороку. Ось цього року сплатили до бюджету 202 мільйони гривень дивідендів.

Але ви отримали 500 мільйонів торік...

Це була часткова компенсація за доставку пенсій. Тариф на доставку береться у процентах від суми пенсії, востаннє він переглядався 2004‐го, коли мінімальна заробітна плата була 287 гривень. За цей час мінімальна зарплата зросла у 18 разів (наші витрати), а пенсії – на 20%. Ви готові працювати за зарплату 2004 року?

У нас збиток за цією послугою був мільярд на рік, і навіть із цих 500 мільйонів ми 200 повернули назад до бюджету (у вигляді дивідендів. – MINTRANS). На доставці газет за три роки ми втратили 500 мільйонів гривень і зараз, швидше за все, знову втратимо при різкому зростанні мінімальної зарплати.

Чи можна цю проблему взагалі розв’язати?

Так, якщо держава буде встановлювати мінімальну заробітну плату на три роки вперед.

А якщо цього не станеться?

Збільшити частку ринкових послуг, де ми самі визначаємо тарифи, – посилки, платежі, банківські послуги. Це по‐перше. По‐друге, перейти на пересувні відділення і автоматизацію, значно збільшити зарплати. У селі це збільшення заробітної плати на 70%. Зараз у нас на мінімалці (як приклад) сидить 1500 осіб і обробляють папірці. Наше завдання – максимально зменшити непродуктивні витрати і стати ефективними.

Яку кількість робочих місць ви плануєте скоротити?

Якщо чесно, в мене проблема не скоротити персонал, а набрати його. Ми не соцзабез – моє завдання дати всім людям шанс перейти на нормальні умови праці, але якщо вони цього не хочуть, то я не можу силоміць змусити їх бути щасливими. У нас історично сортувальники мали 24‐годинні зміни. Ми ж розуміємо, що другу половину зміни вони сортували так собі, адже працювати цілодобово з повним навантаженням – фізично неможливо. Ми зробили 12‐годинні зміни, після цього багато людей звільнилися.

Чому?

Вони жили в Чернігівській області та електричкою приїжджали до Києва. Працювали 24 години, потім спали, працювали ще десь сторожем і їхали додому. Тому їх 12‐годинні зміни не влаштовували, а мене не влаштовувала їхня продуктивність.

Як ви бачите в подальшому оптимізацію штату Укрпошти?

Людей буде менше, і вони отримуватимуть більше грошей.

Наскільки менше?

Залежатиме від спеціальностей. Я сьогодні підписав 125 вакансій кур’єрів, сподіваюся, що за чотири роки їх буде тисяча чи навіть три. Кур’єрська доставка буде розвиватися. Це бізнес фіксованих витрат, і я, наприклад, можу звільнити співробітника, тільки якщо перестане існувати село, у якому він працює. Кількість сортувальників скоротиться, не потрібний буде такий великий бек‐офіс бухгалтерів, адміністративного персоналу. Решта – пропорційно розвиткові бізнесу. Ми відкриваємо нові відділення, навіть цього року в нас уже плюс 17 нових точок. Можливо, ми підемо в агентську мережу, якщо магазини захочуть із нами працювати і нам це буде вигідно.

У вас на вході до головного офісу стоїть макет сортувального центру. Кажуть, він коштує $500 тисяч.

Так, він уже був на балансі, коли я прийшов у компанію. За документами він коштував $500 тисяч. Мабуть, щось десь відмивали. Колись планувалося зробити сортувальний центр в Укрпошті, і це все, що від нього залишилося. Коли ми проходили корпоратизацію, я викликав НАБУ, СБУ і говорив, що я це не прийму. У нас було на цю тему три‐чотири наради. Я казав, що хочу це списати. У підсумку ми все‐таки прийшли до розуміння, що цей макет не коштує $500 тисяч.

Це так само, як у нас стоїть система SAP (програмне забезпечення. – MINTRANS), за яку ми заплатили $90 мільйонів за курсом вісім гривень за долар, але з дев’яти модулів стоїть півтора. Справи передано до НАБУ, але, як завжди, нічого не відбувається. Біда державної компанії в тому, що якщо на папері стоїть SAP, то неможливо купити те, що вам потрібно, бо це буде подвійна розтрата бюджетних коштів.

Сортувальний центр компанії потрібен...

Сподіваюся, що ми порадуємо всіх у жовтні офіційним оголошенням про багатомільйонну програму оновлення логістичної мережі. Її фінансуватимуть великі міжнародні організації. Це буде перший сортувальний центр Укрпошти за 40 років, останній такий центр по‐ будований у 1980 році.

Сама програма, серед іншого, пов’язана з автоматичними сортувальними центрами, які будуть розташовані в правильному місці. Зараз уся інфраструктура Укрпошти розташована в центрі міст. Історично пошта перевозилася залізницею, тому всі сортувальні точки знаходяться поруч із залізничним вокзалом. У Києві це три гектари землі поруч із Центральним залізничним вокзалом. Зараз усе возиться на машинах, які забирають вантажі з центру міста. Це неправильно. До нашої програми входить будівництво за містом сучасних одноповерхових сортувальних центрів, а ці будівлі бу‐ демо продавати під готелі, хаби і так далі. Таким чином ми покриємо свої витрати і кредити, які братимемо. Тобто ми будуємо іншу компанію на досить хиткому фундаменті, який нам дістався.

Будівлю Головпоштамту ви теж плануєте продати?

Так. Ба більше, її ремонт, за нашими розрахунками, може становити 80 мільйонів гривень. Я за ці гроші зніму офіс класу А на кілька років уперед. Ліфти тут 1982 року. У туалетах на цьому поверсі труби востаннє міняли в 1979‐му. Ми оголосили тендер на два мільйони, щоб їх замінити, ніхто не прийшов, сказали, що це коштує набагато більше. А уявляєте заголовки: «Смілянський відремонтував туалети біля себе за два мільйони гривень»? І я вже не кажу про те, щоб зробити красиво, я про безпеку. Ще, наприклад, десять мільйонів коштує продзвонити ехолотом плитку на зовнішньому фасаді будівлі і вручну кожну приклеїти.

Цьогоріч ви почали продавати непрофільні активи, продовжуєте здавати в оренду приміщення. Скільки Укрпошта розраховує заробити на нерухомості цього року?

Іноді трапляються приємні несподіванки, коли ціна збільшується в три‐чотири рази. Неправильно будувати прогнози, тому що незрозуміло, як буде розвиватися економіка. Ми виставили на продаж понад 800 об’єктів. Сподіваюся, що до кінця року ми отримаємо мінімум 100‐130 мільйонів. Уже є 50 мільйонів. Ми не тільки продаємо, але й зменшуємо свої витрати на охорону, податки тощо. Ми дуже хочемо всього цього позбутися.

Багато компаній розробляють власні системи доставки. Чи готова Укрпошта до конкуренції в нових умовах? Що станеться, коли «Розетка» завершить облаштування свого логістичного ланцюга?

«Розетка» не закінчить свою логістику ніколи, це неможливо. Вони можуть побудувати її у великих містах, але третина країни живе в селах. Уявляєте вартість логістики?

Цей принцип працює при великій щільності населення. Напевно, у кожного своя ніша. При стабільній економіці люди не надто думають, замовити їм дешеву або дорогу доставку, головне, щоб швидко привезли. Коли ж грошей стає менше, люди замислюються: їм потрібна доставка за 50 гривень у день замовлення чи можна замовити доставку, яка займе два дні, але коштуватиме 30 гривень. У нас є тарифи «стандарт» і «експрес». Ми бачимо, що зараз люди почали більше замовляти «стандарт».

Укрпошта – великий партнер Alibaba, Amazon. Яку частку по‐ силок, що їх обробляє Укрпошта, займають покупки українців у цих компаніях?

Amazon – дуже мало, тому що звідти в Україні мало посилок через високу вартість середнього чека. Ми дуже хочемо привести Amazon та інтегруватися з ним, але Україна для них поки не пріоритет, з огляду на середній чек. Щодо Китаю інша ситуація, тут ми No2 у світі за темпами зростання і в топ‐10 за обсягом ринку. Це мільйони відправлень, для нас це перспективне партнерство.

Хто ваші найбільші клієнти?

Держава – найбільший клієнт. «Розетка», «МоднаКаста», «Алло» – ми уклали контракти з усіма великими компаніями. Залишився тільки OLX, ведемо переговори.

В одному з інтерв’ю ви казали, що Alibaba може стати акціонером Укрпошти. Наскільки це реально?

Нам потрібно показати конкретні цифри. Коли 50% виручки залежить від держави, то дуже складно. Будь‐який потенційний інвестор думатиме, що завтра зміниться напрямок і компанія перестане приносити стабільний дохід. Наприклад, скажуть носити пенсію безкоштовно. Не дуже вигідна угода. Коли буде закон про банк, то я можу прийти до Alibaba і показати стратегію, що зараз ми залежимо від держави на 50%, а через чотири роки залежатимемо на 8%. Таку компанію можна купувати. Я дуже сподіваюся, що будуть ухвалені ті рішення, які потрібні, після цього ми формуємо гарну презентацію і її продаємо.

Як зміниться компанія з таким акціонером?

Для українців тарифи стануть нижчими, для нас виручка стане більшою. Компанія Alibaba нещодавно анонсувала доставку за 72 години до будь‐якої точки світу. Щоб реалізувати цю ідею, потрібно мати свої хаби в різних точках планети. Сьогодні такий хаб – це Польща. Україна має краще географічне розташування, ми хочемо замкнути на собі транзитний потік, який сьогодні йде повз Україну, через Польщу.

Якою ви бачите Укрпошту за п’ять років? За десять?

Це буде повністю цифрова компанія, з гарними умовами роботи, з хорошим клієнтським сервісом. У минуле підуть 0,25 ставки і зарплати по 1000 гривень. Це буде нормальна, сучасна компанія, в ідеалі – з іноземним акціонером. Це за п’ять років.

Тільки побудувавши базові речі, можна говорити про більш складні технічні речі. Наприклад, будуть машини, що, як тетріс, укладатимуть посилки. На жаль, у нас у країні не стане більше людей, для динамічного розвитку компанії потрібно підвищувати свою прибутковість на клієнта. Сьогодні в Україні на одного клієнта припадає посилка і платіж, а повинно бути у два‐три рази більше. Наша мета – давати клієнту більше послуг.