Ираклии Эзугбая: «Есть много вопросов к продуктивности и компетентности набсовета УЗ»

Отношения между наблюдательным советом и правлением Укрзалізниці не задались буквально с первых месяцев работы команды Владимира Жмака. Конфликт на почве реформы и анбандлинга компании стал особо заметен в конце прошлого года, когда набсовет приостановил создание грузовой и инфраструктурой вертикалей. Наблюдательный совет хотел получить больше информации о дальнейшей структуре компании, а правление - ускорить реформу, так как без нее невозможно дальнейшее улучшение операционных и финансовых показателей УЗ. Ключевой игрок команды главы Укрзалізниці Владимира Жмака — директор по коммерческой работе и логистики Иракли Эзугбая на прошлой неделе объявил о своей отставке. О причинах своего решения, результатах работы компании и взаимоотношении с наблюдательным советом он рассказал в интервью MINTRANS. 

Отставка 

— Вы объявили о своей отставке на следующий день после того, как Укрзалізниця отчиталась об успешной работе, в том числе и в части грузоперевозок. Почему вы приняли решение уйти из компании именно сейчас? 

— Нам удалось сделать многое за такой короткий период. В четвертом квартале 2020-го года Укрзалізниця перевезла наибольший объем груза за последние три года. Погрузка в день составляла более 800 тысячи тонн. И даже при такой погрузке дефицита локомотивов не возникало, нам удалось его полностью ликвидировать.

Мы остановили три пагубные тенденции УЗ: уменьшение грузовой базы, уменьшение доли на вагонном рыке, недоверие грузовладельцев. Мы видели поддержку со стороны бизнеса. Укрзалізниця стала клиентоориентированным предприятием и сфокусировалась на хорошем сервисе для грузовладельцев, которые генерируют экономику страны.  

Эти улучшения нуждаются в системном продолжении. Функционально-региональная организационная структура давно себя изжила. Успешные железные дороги много лет назад прошли реформирование в вертикальные бизнес единицы, которые разделяют счета доходов/расходов и активов между инфраструктурой, грузовым и пассажирскими направлениями и производством. Такая структура является наиболее эффективной в современной железнодорожной индустрии и позволяет существенно улучшить операционные и финансовые показатели.  

К сожалению, реформа, получившая поддержку правительства, внедрялась очень медленно. А теперь она и вовсе остановлена решением набсовета. При сегодняшней функционально-региональной структуре компании мы достигли максимальных операционных показателей. Для того, чтобы двигаться дальше, нам нужно провести реформу. В сегодняшней организационной структуре Укрзалізниці прогресс невозможен. Своим заявлением я решил обратить внимание на процессы, которые мешают дальнейшему улучшению операционной деятельности компании. В частности, формированию  бизнес-вертикалей.

С ноября месяца 2020 года мы работали с наблюдательным советом над реформой Укрзалізниці и формированием филиалов, в моем случае – это UZ Cargо. Для того, чтобы эта реформа двигалась дальше нужно ей способствовать, а не мешать всеми возможными способами. 

— Кто будет исполнять обязанности директора по грузовым перевозкам после вашего ухода? Какие кандидатуры сегодня рассматриваются ? 

— Это вопрос к главе правления. 

— Вы сказали, что реформа двигалась очень медленно. Кто мог быть в этом заинтересован? Речь идет о частных собственниках вагонов?

— Я не могу этого утверждать, но есть факты. Три года назад доля железной дороги на рынке перевозок была на уровне 60%. В сентябре, когда мы пришли в компанию, эта доля составляла всего 18-19%. Это огромный ущерб компании, который был спровоцирован неправильной операционной деятельностью.

Мы увеличили долю компании до 24%. Важный факт: когда мы пришли в компанию, увидели, что вагоны Укрзалізниці были задействованы на рыке только в пиковое время, когда ежесуточная погрузка выше 700 тысяч тонн. То есть, в другое время вагоны компании не были фактически задействованы. Мы начали менять эту ситуацию. Для того, чтобы обеспечить устойчивый рост парка вагонов Укрзалізниці, мы предложили рынку долгие договора. Это дало нам возможность получать, в том числе, погрузку в непиковое время. Существенную часть парка мы оставили для спотовых рынков и внеплановой погрузки. Это дало свои результаты, и в 2021 году мы получили 28% процентов рынка, в течении года планировали дойти до 40%. Я надеюсь, что начатая стратегия будет продолжена и это позволит вернуть доход компании, который она потеряла в прошлые годы. 

— Давайте вернемся к ситуации в компании. В феврале 2021 года набсовет приостановил создание UZ Cargо и инфраструктурного оператора. В чем была причина такого решения? Какие аргументы были со стороны наблюдательного совета?

— К сожалению, я увидел данное решение только после того, как выписка протокола формально пришла правлению. Причины такого решения нам не объяснили, мы увидели только зафиксированный на бумаге факт. Мы конструктивно отреагировали, передали набсовету дополнительную информацию о стратегии, организационной структуре, операционной деятельности и т.д. Но желания принимать ответственные решения и работать с реформой, а не придумывать причины ее отсрочки, от набсовета так и не поступило. Я не увидел конкретных замечании от набсовета, кроме общих фраз. 

Концепция UZ Cargо была мной вынесена на набсовет в ноябре 2020-го, где было предложено и подтверждено формирование филиала UZ Cargо, как отдельной бизнес-единицы в рамках УЗ. Мы передали наблюдательному совету все необходимые документы по созданию UZ Cargо. Включая верхний уровень грузовой вертикали, трансформационную структуру региональных филиалов, обозначили основные задачи UZ Cargо. Было четко указано, что на данном этапе мы делаем филиал в рамках одного юридического лица. Эта структура была поддержана наблюдательным советом.

В феврале 2021-го я услышал вопрос на набсовете: «Что такое филиал?». Как мне кажется, вопрос весьма странный, учитывая, что вся организационная структура Укрзалізниці работает по принципу филиалов десятилетиями. Если человек, ответственный за стратегические решения на Укрзалізниці, пробыв в компании несколько лет не понимает, как функционирует филиал, то задача объяснить ему принципы реформирования Укрзалізниці и формирование UZ Cargо согласно европейским директивам кажется и вовсе невозможной. Есть много вопросов касательно продуктивности и компетентности нынешнего наблюдательного совета.    

— В набсовете говорят, что вы не передали полную «дорожную карту» реформирования UZ Cargо.

— Мы передали все документы, которые запрашивал наблюдательный совет компании.

— Кто и почему, по вашему мнению, противодействует принятию финплана УЗ на 2021 год?

— В компании должны быть правильные принципы корпоративного управления и общие задачи. Утверждение финансового плана на 2021 года — это не только задача правления, но и набсовета.  Отсутствие этого документа нам мешает осуществлять капитальные инвестиции. С другой стороны, у нас есть решение набсовета, согласно которому нам запрещено строить новые вагоны. И причины такого решения нам даже не объяснили. Если набсовет принял решение ограничить существенную часть капитальных расходов 2021 года тогда, о чем нам говорить?

— То есть, Укрзалізниця не может обновлять свой вагонный парк? 

— Да. Мне не понятна позиция наблюдательного совета по этому вопросу. Вагонный парк железной дороги требует существенного обновления, и от качества наших вагонов напрямую зависит наша доля на рынке грузоперевозок. 

UZ Cargо

— Реформа железной дороги рассчитана до 2022 года. Почему вы хотели создать UZ Cargo уже летом 2021 года?

— Мы хотели создать ее в сжатые сроки и до июня готовы были уже разделится. К сожалению, при нынешнем состоянии компании у нас нет еще пары лет на проведение этой реформы. У компании сейчас сложное финансовое состояние, изношены основные активы и есть социальные обязанности перед сотрудниками. Без реформы нормализовать все эти процессы невозможно. 

Сейчас самая большая проблема в том, что ни одно направление железной дороги не может посчитать себестоимость своих услуг. Нам нужно правильно подсчитать себестоимость UZ Cargo и выйти на рынок со справедливым ценообразованием. Также понимание наших расходов и доходов поможет нам правильно инвестировать и развивать каждую из бизнес-вертикалей. Второй вопрос — ответственность за бизнес-процессы. Все бизнес-процессы по погрузке, выгрузке и коммерческой деятельности, организации поездов, управляются не в центральном офисе, а на местах. При сегодняшней структуре компании это управление неэффективно.

— Вы говорили, что в UZ Cargo будут директора, которые будут отвечать за конкретный вид грузов. Можете рассказать, как будет устроен этот процесс?

— Это представители коммерческого департамента, key accounts. Мы приняли решение их сгруппировать по отдельным видам вагонов. Например, полувагонный key account ведет вопрос увеличения объемов перевозок в полувагонах. Вторая задача - у—еличение погрузок в вагонный парк UZ Cargo.

— В чем будут основные структурные отличия UZ Cargo от сегодняшней модели управления ? 

— Управление бизнес-процессами на уровне шести региональных филиалов устарела. Такая структура действовала еще в прошлом веке.  В новой организационной структуре задачи будут решаться согласно зоне ответственности. Что касается UZ Cargo, то оптимизироваться будут процессы в частях: единого подхода по управлению грузовыми операциями, маневренными операциями, сотрудничеством с инфраструктурным оператором в организации движения, управления вагонным парком и организацией ремонтов, управлением локомотивным парком и организацией ремонтов.

— При разработке структуры  UZ Cargo  вас упрекали в том, что вы предложили передать в UZ Cargo часть активов компании, которые, якобы должны были попасть в ремонтный и инфраструктурный блоки. Речь идет о грузовых станциях и вагоно-ремонтных депо. Якобы это противоречит соглашению Украины об ассоциации с ЕС. Как вы можете это прокомментировать?

— Тут нужно понимать, что есть разные виды ремонта: капитальный и текущий ремонт. Мы проанализировали реформы в разных странах и есть два подхода при формировании UZ Cargo. Один предусматривает создание бизнес-вертикали с текущими ремонтами внутри, второй – с текущими ремонтами вне организации. Согласно нашему анализу рынка, первая модель более успешна. Такую модель выбрали странны, которые как раз прошли этап от постсоветской к европейской железной дороге. Речь идет о польской, словенской, венгерской железных дорогах. Все они имеют систему текущих ремонтов внутри. Есть также пример литовской железной дороги, где текущий ремонт был выведен в отдельную вертикаль. Этот пример нельзя назвать успешным. Услуги текущих ремонтов предоставлялись грузовой дочерней компанией на контрактных условиях, размещались напрямую. Перевозчики-конкуренты подали в суд и потребовали тендерных условий. Суд отменил договора между грузовой и ремонтной дочерними компаниями. Объявление тендеров на текущие ремонты невозможно из-за комплексности работ. Литовская железная дорога была вынуждена вернуть ремонтные депо грузовому перевозчику. Есть, решение европейского суда, согласно которому такая организационная форма не отражает интересы всех игроков на рынке.

— Как тогда быть с утвержденной Кабинетом министров и наблюдательным советом структурой, которая предполагает разделение Укрзалізниці на четыре отдельные бизнес-вертикали? 

— Естественно эта структура будет сохранена. Производственная вертикаль будет заниматься капитальным, а не текущим ремонтам. В нее должны войти локомотивостроительные и вагоноремонтные заводы. Также в эту вертикаль войдут депо, на которых будет проводиться ремонт заводского уровня. Даже, если смотреть по бюджету, который выделен на локомотивное хозяйство, то капитальный ремонт – это 4,7 млрд гривен, а текущий – всего 1,6 млрд гривен. 

Текущие ремонты – это гарантия поставки локомотивов, в том качестве и количестве, которые необходимы рынку. Если он не будет производиться вовремя, то мы получим ситуацию, которая была в 2019 году, когда был фактически срыв движения по железной дороге, а локомотивы горели каждую неделю. 

— Прокомментируйте ситуацию с грузовыми станциями. 

— Мне кажется, люди которые это говорят не прочитали тот документ, который мы приняли. Действительно, вся инфраструктура, которая находится на станциях, включая все здания, путевое хозяйство, рабочих, которые причастны к поездному движению, коммуникации – это часть инфраструктуры. Коллектив, который занимается грузовой, коммерческой и манёвровой работой, комплектацией поезда – это часть UZ Cargo. По такой схеме работают все успешные европейские и мировые железные дороги.

— Вы заявляли, что бизнес-вертикаль UZ Cargo будет сформирована в июне-июле текущего года.  На какой стадии вы находитесь сегодня? Какие процессы уже удалось реализовать? 

— На данном этапе прописано: стратегия UZ Cargo, принципы корпоративного управления, операционная деятельность, организационная структура, функционал департаментов, активы, устав, два пилотных проекта на ужгородской и одесской дирекциях по разделению полномочий между грузовым, инфраструктурным и пассажирским направлениями. Все готово к внедрению.

— В интервью MINTRANS член правления Роман Черницкий заявил, что функция диспетчеризации будет отведена инфраструктурному оператору. Какие функции будут возложены на UZ Cargo? 

— Подтверждаю слова Романа. Организация поездного движения является функцией инфраструктурного оператора. UZ Cargo владеет подвижным составом и предоставляет услуги железнодорожного перевозчика рынку грузовладельцев с гарантированным доступом на инфраструктуре. UZ Cargo владеет: центрами продаж услуг на грузовых станциях, подвижным составом с соответствующими ремонтными базами для текущих ремонтов. UZ Cargo проводит маневровые работы на станциях, собирает и разбирает свои поезда. 

— Центр транспортного сервиса «Лиски» войдет в структуру UZ Cargo, либо это будет самостоятельный оператор?

— «Лиски» остается отдельной бизнес единицей - экспедитором, который, кроме того, владеет контейнерными терминалами. 

— Разделение компании на 4 независимых оператора предполагает отказ от кросс-субсидирования. Когда UZ Cargo может реально отказаться от перекрестного субсидирования?

— Разделение на бизнес единицы предусматривает отдельную отчетность. Главный вопрос тут идентифицировать объем субсидирования на уровне региональный филиалов, Укрзалізниця не может разделить счета между инфраструктурным, грузовым и пассажирским направлениями. Соответственно, Укрзалізниця не может точно сказать, сколько составляет объем кросс-субсидирования. Следующий уровень решения принадлежит акционеру, который устанавливает методику оплаты дивидендов от прибыльных единиц и методику дотирования неприбыльных бизнес-единиц. 

Мы провели анализ EVA (экономическая добавленная стоимость — ред.), который показал, что в настоящее время доходы UZInfra, UZProduciton полностью формируются за счет UZCargo. Отрицательная доход UZPassenger также компенсируется за счет UZCargo. 

По методологии EVA, выручка от грузов распределяется между UZInfra и UZCargo в соотношении 65/35%. UZCargo получает дополнительный доход от вагонов. При этом, грузовые инфраструктурные направления имеют операционную прибыль до 5 млрд. гривен, а пассажирские и производства направления имеют операционный убыток —  8 млрд гривен. Убытки покрываются кросс-субсидированием от грузовых перевозок.

Решит вопрос можно двумя способами. Первый -  увеличить грузовые тарифы, чтобы компенсировать потери от UZPassenger и UZProduction. По этому сценарию железная дорога существовала долгое время. Второй вариант — провести комплексную реформу: понять реальную себестоимость каждой вертикали, определить единый тариф для доступа к инфраструктуре, провести реформу пассажирских перевозок совместно с муниципалитетами, определить рыночные цены на грузоперевозки, которые будут конкурентными по отношению к другим видам транспорта. Параллельно с этим мы должны провести работу по увеличению тарифа за внеклассовые грузы и унификацию порожнего пробега в первом классе.

Тарифы

— Руководство Укрзалізниці критикуют за контракт с «Метинвест-Шиппингу», согласно которому компания передала на три года половину своего парка полувагонов по цене  480 грн за сутки.  Просчитывали ли Вы риски для УЗ, отдавая столько вагонов одному заказчику? Чем руководствовались при определении цены? 

— Укрзалізниця владеет 33 тысячами полувагонного парка. По длинным договорам было объявлено до 11 тысяч. Конкурс проходил на Prozorro маленькими лотами по 25 вагонов. Не было жалоб о недопуске или ограничениях. Выиграли четыре разные компании. Условия take-or-pay с гарантированной оплатой. Торги начались по голландскому аукциону с 800 гривен и состоялись на уровне 480 гривен. Это был честный, транспарентный, по процедурам организованный аукцион и условия были приемлемы для рынка в целом, не только для отдельных игроков.  

Цена отражает четвёртый квартал предыдущего года и является рыночной. Она определенна методом Prozorro. Мы специально обьявили маленькие лоты и дали достаточно времени, чтобы рынок на них отреагировал. Мы никого не ограничивали и дали всем возможность учавствовать в конкурсе. К тому же, цена на полувагоны на соседних рынках сегодня на этом уровне или ниже. Важно понимать, что длинные договора — это важнейшая составляющая разворота тенденции уменьшения вагонной доли на рынке.  

Нам сегодня нужно разделить рынок на две части, есть системная погрузка, которая до 700 тысяч тонн, и есть спотовая, которая осуществляется в пиковый период. Укрзалізниці нужно учавствовать в обоих процессах. Мы сделали долгие договора по полувагонам, тоже самое разрабатываем по зерновозам. Мы видим поддержку бизнеса в этих процессах. Дальше мы планировали разработать такие договора для фитинговых платформ, цементовозов и т.д. 

— Недавно УЗ внедрила механизм месячных цен на свои вагоны. С одной стороны, понятна ваша логика – УЗ хочет максимально задействовать свои вагоны. Но, с другой стороны, снижение цены на зерновозы до 350 грн. может привести к снижению доходов. 

— Я много раз слышал, что Укрзалізниця понижает цены на вагоны – это неправда. Мы не понижали цены, мы приняли регламент управления ценообразованием, который соответствует спросу на рынке. Например, если у Укрзалізниці есть 100 зерновозов и из них задействованы только 40 единиц, то значит остальные 60 не соответствуют условиям рынка. Главная причина – это цена и в таком случае, чтобы задействовать весь наш парк мы понижаем цену. Если использование наших вагонов выше 65%, то мы повышаем цену на вагоны. Например, сейчас по цистернам у нас самая высокая цена (800 грн.), которая может быть установлена по регламенту. По полувагонам у нас задействовано более 80% парка, и мы уже выровняли цену. 

Поэтому цена на зерновозы не снизилась. Цена на зерновозы установилась согласно освоению этих вагонов на рыночном уровне. Как только мы увидим рост освоения, цена начнет расти. Основная задача заключается в том, чтобы вагоны УЗ были затребованы рынком, а не стояли под забором.  Если Укрзалізниця сделала рыночными цены в начале 2019 года, то она могла бы получить, по нашим подсчетам, до 1,2 млрд гривен дополнительного дохода.

— Недавно железная дорога снова заговорила о необходимости унификации порожнего пробега и сближении тарифных классов. Когда может быть реализована эта реформа? Почему эта реформа не проводилась раньше? 

— Когда мы говорим об одном унифицированном тарифе за доступ к железной дороге, то мы говорим об инфраструктурой составляющей. Тариф на доступ к инфраструктуре разработан и скоро будет представлен рынку. Это будет единый тариф 1 тонна\км. UZ Cargo в рамках доступа к инфраструктуре также должен получить этот единый тариф. 

Что касается ценообразования UZ Cargo, то наша задача заключается в том, чтобы найти правильную рыночную стоимость. Мы уже обратились к Мининфраструктуры с предложением повысить внеклассовый тариф. Мы разрабатываем сейчас процессы повышения цен на первый класс вагонов в порожнем пробеге. Мы планировали выйти с этой инициативой в втором квартале 2021 года. 

Основной вопрос — это формированием UZ Cargo и рыночной цены на перевозку. Унификация сама по себе не является панацеей и задачей. Задачей является, чтобы все классы грузов ехали с рыночной ценой, а компания получала правильную прибыль. Это путь, по которому мы сейчас двигаемся. 

— Согласно финансовому плану компании, в этом году Укрзалізниця планирует заработать на перевозке грузов 72 млрд гривен. Насколько это реальная цифра, учитывая экономическую ситуацию в стране? Какие показатели по первому кварталу 2021 года? 

— Мы оптимистично оцениваем выполнение финплана на 2021 год. Несмотря на общую экономическую ситуацию, карантинные ограничения и ухудшение погодных условий в феврале, мы ехали в хорошем темпе. Мы слышим оптимистичный прогноз по урожаю от  зернотрейдеров. Так что в третьем квартале мы рассчитываем увеличить наши объемы погрузки до 900 тысяч тонн в сутки.  

Подвижной парк 

— В феврале 2021 года общий оборот рабочего парка вагонов Укрзалізниці составил 12 суток, что на 16% меньше, чем за аналогичный период прошлого года. Благодаря чему удалось улучшить этот показатель? К какой цифре вы стремитесь?

— Основные улучшения достигнуты за счет правильной организации движения, то есть, нам удалось эффективно распределить локомотивы на те объемы перевозок, которые есть сейчас. Также это улучшение качества локомотивов, их своевременный ремонт и обслуживание. Удлинение плеч. Очень жёсткое регулирование и обеспечение нарядов, чтобы все наряды были обеспечены качественными вагонами и груз доставлялся вовремя. 

Время доставки мы существенно улучшили. Реальный оборот вагонов, если посчитать не весь вагонный парк, а только вагоны, которые находятся в обороте, ниже 7,4 дней. Показатель — наилучший из возможных. Все грузы едут равномерно. Убрана коррупция при подаче локомотивов и преимущественного движения одних в ущерб другим. Но повторюсь, для дальнейшего улучшения показателей нам необходима реформа.

Как вы оцениваете состояние локомотивного парка Укрзалізниці? Какая его часть нуждается в ремонте и модернизации? Сколько планируете отремонтировать в этом году? 

— Здесь нужно смотреть на вопрос в двух частях. Мы поставили себе задачу имеющимися локомотивами убрать дефицит тяги, который был. Мы это сделали. Второй вопрос — это устаревший локомотивный парк. Нам необходимо закупать новые локомотивы и желательно в ближайшее время. Поддерживать имеющийся парк очень дорого. Например, локомотив, который мы сегодня эксплуатируем нуждается в текущем обслуживании каждые 48 часов. На рынке есть локомотивы, по которым текущий ремонт можно проводить через каждые 15 дней. Это существенно упрощает обслуживание, и локомотив работает более эффективно, и больше времени находится в движении. Мы рассчитывали, что в случае выполнения компанией финансового плана на 2021 год, существенная часть бюджета 2022 года, предусмотренного на капитальные инвестиции, будет направлена на обновление локомотивного парка. 

— Какие локомотивы нужны Укрзалізниці? Речь идет об Alstom или других производителях? 

— Укрзалізниця нуждается в новых локомотивах, у которых длинный межремонтный интервал. Двухсистемные машины, которые предлагает Alstom, могут помочь увеличить длину локомотивных плеч. Кроме того, у компании был успешный опыт локализации в Казахстане. 

Закупка новых локомотивов переменного и постоянного тока также важна. И CRRC — один из поставщиков локомотивов переменного тока с успешным опытом поставок и локализации ремонтов в Белорусии и Узбекистане. Могут быть другие предложения от рынка. Мы должны собрать все предложения и выбрать оптимальный вариант для компании. 

— Какие факторы сегодня больше всего влияют на скорость движения: качество инфраструктуры, диспетчеризация, износ локомотивного парка? 

— Участковая скорость является наиболее критическим показателем в организации движения поездов. Сейчас она одна из лучших за историю в УЗ и составляет 37км/ч. Инфраструктурное направление сегодня качественно работает над ликвидацией просроченных ремонтов железнодорожного полотна. Это было особенно заметно в феврале, когда из-за морозов было сильно затруднено движение, остановилась работа портов и международные стыковые переходы в строну Венгрии и Словакии. Укрзалізниця в это время ехала в очень хорошем темпе. 

— С чем планируете связать свою дальнейшую карьерную деятельность? Поступали ли вам уже конкретные предложения? 

— Я жду решения вопроса по железной дороге, после этого смогу комментировать дальнейшие планы.

Фото: Эмма Солдатова