2020-11-25 14:04:08

Як обирали голову Укрзалізниці та членів наглядової ради АМПУ — інтерв’ю з Олексієм Долгіх

"Простому жителю країни не важливо, хто на чолі компанії – залізничник чи ні. Важливо, щоб ця людина давала клієнтоорієнтований якісний сервіс".

Олексій Долгіх – важливий рекрутер для інфраструктурних компаній. Він зібрав наглядову раду АМПУ, вже цього року знайшов керівника для залізниці. Чому Мінінфраструктури охоче залучає Долгіх до рекрутингу? Він – один із першопрохідців ринку Executive Search, допомагає компаніям шукати вищих керівників із 2004 року. Чотири роки тому став керівним партнером Boyden Global Executive Search, міжнародної компанії зі штаб‐квартирою в Нью‐Йорку. MINTRANS зустрівся з рекрутером у його офісі. На столі Долгіх – ідеальний лад, нічого зайвого. Ми розмовляємо про його останній великий проєкт для сектору інфраструктури – конкурс на позицію глави Укрзалізниці.

— Ви уникали спілкування з пресою майже пів року. Чому? 

— Пошук топменеджера потребує тиші. Багато видань, включаючи ваше, намагалися отримати інформацію про хід конкурсу. І хоча нам складно було відмовляти, одна з наших сильних сторін – це вміння тримати язик за зубами. Як ви бачили, за п’ять місяців спливали всілякі списки потенційних кандидатів... Але це все залишилося на рівні домислів – інформація не просочилася. Як рекрутери ми забезпечили максимальну конфіденційність. 

Чому процес пошуку не повинен висвітлюватися? 

— Щоб залучити найпрофесійніші кадри. Уявіть: кандидат працює в компанії, і раптом власники цієї компанії з преси дізнаються, що він цікавиться вакансією. Це майже завжди призводить до того, що він відхиляє свою кандидатуру. А що менше гідних професіоналів беруть участь у конкурсі, то гірший підсумковий результат. 

Кандидати з чесного бізнесу не оплачують замовні матеріали. А ось у тих, хто не працював у бізнесі й отримував офіційну зарплату на більше ніж 50 000 гривень, але їздить з охороною на Range Rover, велика піар‐підтримка. Інформаційні війни найчастіше ведуть саме такі кандидати. 

Що, крім інформаційних воєн, заважало в конкурсі? 

— Так трапилося, що безліч обставин було проти. Конкурси розсипаються при менших соціально‐економічних шоках. Досі дивуюся, як нам так пощастило. 

По‐перше, зміна прем’єр‐міністра й уряду. Іноземні претенденти могли побачити в цьому невизначеність і зняти кандидатури. А було відчуття, що без їхньої участі вийде локальний міжсобойчик. 

Наступним бар’єром став карантин. Розраховувати, що в такій ситуації кандидати з інших країн доберуться, теж було складно. Вони могли обрати більш консервативну стратегію: пережити соціальні шоки. 

Третій удар – карантинне обмеження зарплат топменеджерів державних компаній. Неможливо зацікавити людину з Австрії чи Канади зарплатою в 47 000 гривень до податків і пояснити, чому СЕО найбільшої української компанії отримує таку винагороду. 

Усе це дуже заважало, але нам щастило. Тільки‐но відчинилося вікно міжнародних подорожей, ми змогли привезти всіх відібраних зарубіжних кандидатів, іноземних директорів із наглядової ради та провести інтерв’ю. Після цього, буквально за кілька тижнів, знову ввели заборону на в’їзд іноземців. 

Почнімо з початку, із конкурсу консультантів. Ви демпінгували? 

— Конкурси ми бачимо щомісяця, багато держкомпаній залучають рекрутерів. Цього разу нашу компанію зацікавив масштаб завдання. Укрзалізниця – найбільша компанія за кількістю співробітників в Україні й одна з найбільших за оборотом і впливом на економіку країни. А ніщо так не впливає на успіх компанії, як правильно обраний СЕО. Повертаючи кермо лише на один градус, він задає колосальну траєкторію змін. Це великий професійний виклик, тому ми були вельми агресивні в ціновій політиці. 

Щоб підвищити шанси на успіх, запропонували ціну до мільйона. Наша пропозиція була не найдешевшою, але й не найдорожчою. Оцінювали й за іншими критеріями. В Україні чотири‐п’ять компаній, у яких достатньо досвіду для виконання подібних проєктів. Деякі з конкурсантів до цього вже працювали з Укрзалізницею. Можливо, наглядова рада вирішила залучити Boyden, щоб не обтяжувати себе попередніми історіями. 

Як готувалися до конкурсу на відбір генерального директора залізниці? 

— На жаль, поспіхом. Це болюче місце будь‐якого українського бізнесу. Клієнти поспішають при плануванні стратегії пошуку, описі посади, хочуть скоротити період подання документів. Поспіху немає тільки коли кандидата вже обирають із готового списку. Тут усе може розтягуватися на місяці. 

Коли я бачу, що на подання документів кандидатам залишають два тижні, це означає, що проводити конкурс не планують. Найімовірніше, рекрутер повинен легалізувати вже ухвалене рішення. У таких проєктах ми не беремо участі незалежно від гонорару. 

Наглядова рада Укразалізниці затвердила п’ять тижнів на подання документів. Уважаю, це правильно, такого періоду досить, щоб залучити сильних топменеджерів. Власне конкурс на позицію СЕО Укрзалізниці тривав близько п’яти місяців. Ми зробили все, щоб топменеджмери провідних іноземних компаній дізналися про конкурс. По‐перше, розмістили у світових ділових і профільних виданнях інформацію про вакансію. По‐друге, самі сповістили максимальну кількість потенційних кандидатів. Документи подали 115 осіб, ще стількох само ми проінформували. Кількість переходить у якість, тому підготовка стала одним із чинників успіху. 

Найскладніше на підготовчому етапі було узгодити з наглядовою радою критерії відбору. Так відбувається на багатьох проєктах. Як у професійному співтоваристві, так і в раді директорів були різні думки. Наприклад, чи повинен локальний кандидат володіти іноземними мовами, а експат розмовляти українською, чи має керівник бути залізничником чи ні... 

Як звучали підсумкові критерії відбору керівника Укрзалізниці? 

— Обрали кілька стратегій. Якщо людина з‐за кордону, нам було принципово важливо, щоб вона працювала в галузі. Одне із завдань, яке стоїть перед Укрзалізницею, – це анбандлінг. Залізничні компанії багатьох країн уже пройшли через поділ напрямів, і такий досвід був би цінним. Ще було розуміння, що кандидат має хоч трохи, але розмовляти якоюсь слов’янською мовою й розуміти українську ментальність. Мешканцям Східної Європи це зробити простіше, ніж, наприклад, швейцарцеві. 

Стратегій відбору локальних кандидатів було дві. Розглядали людей із серйозним управлінським досвідом в інфраструктурному бізнесі, передусім залізничному. Також наглядову раду цікавили управлінці з великого бізнесу, з тисячними колективами й оборотом понад мільярд доларів. 

За цими трьома напрямами ми й рухалися. 

Як відфільтровували кандидатів? 

— Усі кандидати мали максимальний доступ до критеріїв відбору. Не було таємницею, кого ми шукаємо. Спочатку ми оцінили управлінський досвід на основі наданих кандидатами документів. Дивилися, людина вчора стала директором відділу чи 15 років обіймає керівні посади? 

Керує приватним підприємством чи корпорацією, із топ‐10? Учасники розділилися на дві категорії: найкраща половина і половина, яка поступилася.
 

Із 55 фіналістами ми провели телефонні інтерв’ю по 30-40 хвилин. Від Укрпошти та Укрзалізниці подавалося більше за одного кандидата, наше завдання було обирати найсильніших. Вибір звузився до тридцяти. Могла бути і двадцятка, але хотілося йти із запасом міцності та зберегти баланс: 10 іноземців, 10 кандидатів, пов’язаних із держсектором і залізницею, і ще 10 керівників із бізнесу. 

На наступному етапі оцінювали повний профіль кандидатів. Робота тривала не один тиждень, інтерв’ю з кожним займало 90 хвилин. 15 найкращих наглядова рада проінтерв’ювала онлайн, і список скоротився до семи фіналістів, з яких і обрали переможця. 

Володимира Жмака критикують за відсутність експертизи в галузі. Ви особисто згодні з фінальним рішенням? 

— Я той консультант, який не соромиться відповідальності. Фінальне рішення не було за мною, але воно мені подобається. Не відкрию великого секрету, якщо скажу, що Укрзалізницю називають одним із найбільш корупційних підприємств. Якщо це так, як ми можемо розглядати кандидатів, які вже були на ключових позиціях в УЗ? Це – раз. 

Два – Укрзалізниця катастрофічно недоінвестована. Тож якщо не вкладали в залізо, чому ви думаєте, що інвестували в людей? Останні десять років кадри, навпаки, вимивалися. Я був би радий, якби всередині компанії знайшлася сильна фігура, але я її не побачив. Металургія, телекомунікації, агробізнес пройшли через такий розрив поколінь і управлінської спадкоємності. Після старих радянських кадрів, які часто‐густо знаються винятково на виробництві, тривалий час була порожнеча, а потім з’явилися молоді управлінці. Те саме відбувається й на залізниці. 

Якби зараз йшлося про телеком, хіба казали б, що СЕО «Київстар» повинен бути зв’язківцем? Але ж раніше говорили, тому що це інженерія і комутатори. Якщо дивитися на цю ситуацію очима простого жителя країни, то все спрощується. Мені не важливо, хто на чолі компанії – залізничник чи ні. Мені важливо, щоб ця людина давала клієнтоорієнтований якісний сервіс. 

Ви формували наглядову раду АМПУ. Як оцінюєте її роботу? 

— Це одна з найкращих наглядових рад. Вона, як і інші наглядові ради, зробила компанію більш незалежною від політиків. Чи працюють наглядові ради ідеально? Ні. Але в них немає і підтримки від керівництва країни, менеджерів підприємств і силових органів, коли заходить мова про корупцію... У 80% випадків ми бачимо твердження в. о. як керівника. Тобто наглядові ради навіть не можуть змінити генерального директора. Але я вважаю великим досягненням, що наглядові ради стали бар’єром між держпідприємствами і чиновниками, які іноді аж надто хочуть покерувати, часто – з жадібними намірами. 

Чи варто залучати іноземців до ради директорів? 

— Так, наглядовим радам потрібні досвідчені професіонали. До 2016 року ради директорів були лише в найбільших фінансово‐промислових групах, як‐от «Метінвест», ДТЕК, «Інтерпайп». Прошарок професіоналів поки вузький. У нас у країні просто ще не сформувалася достатня кількість корпоративних директорів. 

Коли створюється нова наглядова рада, до Професійної асоціації корпоративного управління (ПАКУ), членом правління якої я є, часто звертаються за допомогою. З ініціативи ПАКУ був створений відкритий реєстр корпоративних директорів, і за два роки знайшли лише 18 осіб. 

Кого простіше знайти – члена наглядової ради чи генерального директора? 

— Добір до наглядової ради завжди простіший. Досвідчений незалежний директор найчастіше є членом трьох‐чотирьох наглядових рад. І такі незалежні директори майже завжди можуть і зацікавлені взяти ще одне завдання. Тоді як робота генерального передбачає 100% зайнятість. А вся кар’єра триває 15-20 років, тому він переходить лише кілька разів. Такі рішення складніші. 

Назвіть, будь ласка, три риси, які мають бути притаманні генеральному директору? 

— Результат, результат і результат. Якщо ви дивитеся на людину, яка на управлінській посаді десятиліття показувала результати, то ви маєте розуміння, що вона впорається. А призначення на посаду CEO без попереднього підтвердженого успішного досвіду – це ризик.



Приміром, Укрзалізниця – занадто велика компанія, щоб ризикувати. Іноді обійнявши посаду завчасно, управлінець виявляється не готовим і плавиться – приклади молодих політиків перед очима. 

Власники компаній цінують управлінський талант? 

— Війна за талант там, де є конкуренція. Українські компанії не відчувають тиску з боку інших гравців, тому й не використовують інструменти з утримання персоналу. Довгострокові контракти не укладаються у 80% випадків. 

Із розвитком бізнесу популярність послуги Executive Search зросте? 

— Бізнес як в Україні, так і світі зростає на 10-15% за рік. Попит на сильний менеджмент збільшує попит на наші послуги. Але важливо зазначити, що Еxecutive Search – це антибіотик, який застосовується в рідкісних невідкладних випадках. Ми точково розв’язуємо ті завдання, які компанія самостійно вирішити не може. Часто застосовувати антибіотик теж не варто, здоровій організації це не потрібно. Змінювати слід внутрішню кадрову політику й ростити управлінців. 

Ідеальний лад на столі допомагає в роботі? 

— Мені – так. Я завжди знаю, що де знайти. Це важливо. 

 
„итайте нас в Telegram