Володимир Жмак: «Я прийшов на залізницю, щоб зробити її прибутковою»

Голова Укрзалізниці — про перші 100 днів роботи, плани та бачення розвитку залізниці

Ситуація на Укрзалізниці за останні п’яь років стала катастрофічною. Втрата вантажопотоку, корупційні скандали, відсутність інвестицій. Володимиру Жмаку, який очолив компанію кілька місяців ому, не позаздриш. MINTRANS поговорив із ним про перші 100 днів роботи, плани та бачення розвитку залізниці.

Велике майбутнє

— 2020 рік складний для всієї інфраструктурної галузі, залізниця не виняток. Як пандемія позначилася на компанії?

— Коли я прийшов до компанії, вже був розроблений антикризовий план, який уводив такі непопулярні заходи, як перехід на чотириденний робочий тиждень і переведення на простій певних категорій працівників. Органи державного управління ініціювали обмеження пасажирського руху. Сьогодні, незважаючи на пандемію та світову кризу, ми покращуємо наші операційні показники і поступово переводимо працівників виробничих залізничних спеціальностей на звичний режим роботи.

Читайте также: Олександр Перцовський: “Якщо ви думаєте, що УЗ монополіст, — даремно, ці часи пройшли”

Ми переконали Кабінет Міністрів, що немає сенсу обмежувати пасажирський рух. Адже залізниця – найбезпечніший вид транспорту в таких умовах. Ми можемо забезпечити і масковий режим, і необхідну заповненість поїздів, і відповідний контроль, на відміну від тих­таки маршруток, де люди їздять набагато щільніше, ніж на залізниці.

Працюємо над зменшенням витрат на енергоносії та оптимізацією закупівель. У нас є рамкова угода із закупівлі дизельного палива. Вона допомагає не переплачувати, а купувати паливо за ринковою ціною. Зараз ми виходимо на рамкові угоди щодо решти закупівель. Наприклад, минулого тижня оголосили тендер на закупівлю вугілля за такою угодою. Хочемо вийти на прямі договори із закупівлі електроенергії. Загалом, намагаємося прибрати всі «прокладки», які раніше були у схемах із постачання електроенергії на залізницю.

— Укрзалізниця розробила стратегію до 2023 року. Як ви оцінюєте цей документ? З якими його пунктами ви не згодні?

— Це великий документ, його затвердив Кабінет Міністрів, і одноосібно вносити зміни до нього я не зможу. Ми рухаємося в межах цієї стратегії. Зараз ми працюємо над створенням холдингової структури компанії та вибудовуємо чотири вертикалі. Вони матимуть окремі баланси з власними витратами і збитками. Практично готова пасажирська вертикаль: створені «Пасажирська компанія», «Вокзальна компанія». Завершуємо формування вантажної вертикалі, залишаться інфраструктура і виробництво. Це вписується в стратегію розвитку Укрзалізниці. Точкові моменти ми визначимо у міру імплементації цих рішень, і тоді буде зрозуміло, чи потрібно вносити зміни до стратегії.

— У вашому розумінні залізниця – це бізнес чи компанія із соціальними функціями?

— Я людина з бізнесу, розумію, що таке бізнес­модель, і я прийшов на залізницю, щоб зробити її прибутковою. Якщо говорити про соціальне партнерство, то воно було можливим в епоху соціалізму, коли все фінансував держбюджет. Прийти в капіталістичний світ з ідеями логістичної компанії як соціального партнера – нереально. Тому ми будуватимемо наші перевезення за принципом окупності або хоча би беззбитковості.

Прем’єр­міністр зазначив, що Укрзалізниця – це суб’єкт господарювання. Тобто порятунок потопельників – справа рук самих потопельників. Ми не можемо витягти себе за волосся з болота, якщо в нас на ногах камені розміром у 8‐12 млрд гривень збитку за пасажирськими перевезеннями, заборгованості від місцевих бюджетів за приміські перевезення. Близько мільярда за перевезення пільгових пасажирів нам заборгувало лише Міністерство освіти. Як можна так будувати прибутковий бізнес? Зрозуміло, що ми говоримо насамперед про бізнес, а не про соціального партнера держави. Своєю чергою, що прибутковішим буде бізнес залізниці, то більше податків вона заплатить державі.

— Як ви бачите довгостроковий розвиток компанії?

— Укрзалізниця – це логістична компанія. Наше завдання – знайти вантаж у точці А і доставити його до точки Б. Ми не компанія, яка надає вагони в оренду чи послуги будинків відпочинку або лікарень, які перебувають у нас на балансі. Усе, що пов’язано з перевезенням вантажу, стане нашим пріоритетом. Ми хочемо збільшувати частку наших вагонів, запропонувати ринку єдиний логістичний тариф, який буде зрозумілий та економічно обґрунтований. Ми маємо намір зменшувати плечі великовантажного автомобільного транспорту, зберігаючи таким чином дороги. Тому що зараз 250‐300 км – це плече автомобільного транспорту, ми будемо прагнути, щоб вони зменшувалися до 150‐200 км, а все, що вище, підхоплювала залізниця.

— Коли буде сформована вантажна вертикаль компанії?

— Вантажна вертикаль – на етапі формування. UZ­cargo отримає в розпорядження локомотиви й вагони, які зараз перебувають у віданні регіональних філій, і зможе повністю вибудувати інтегровану вертикаль. Ми ще не створювали окремих юридичних осіб, поки ведемо суто структурну реорганізацію. Беремо елементи з регіональних філій та інших підрозділів, щоб функціонально сформувати вертикаль. Наступним етапом буде оформлення вертикалі як юридичної особи. Думаю, що до початку грудня в нас буде готова чітка дорожня мапа зі створення таких елементів холдингу. Сам розподіл пройде в обумовлені стратегією компанії терміни – 2021‐2022 роки.

— Чому ви відмовилися від ідеї з контейнерним оператором?

— Погляньмо на рівень розвитку контейнерних перевезень. Зараз у нас це 0,5% ринку порівняно з 40% у Європі. І казати, що такий бізнес потрібно виділяти в окрему вертикаль, передчасно. У міру розвитку цього виду бізнесу ми ухвалюватимемо подальші рішення.

— На які ринки ви орієнтуєтеся для розвитку контейнерних перевезень?

— Передусім – Китай, як джерело контейнерних поїздів. Фактично всі європейські країни використовують цей шлях. Ми вже прийняли 17 контейнерних поїздів. Питання в тому, куди вони рухатимуться далі. Зараз вони можуть піти до Польщі або на північ – до Прибалтики і Скандинавії. Також ми зараз розробляємо напрям Казахстан – Узбекистан, який раніше був робочим, дивимося на джерела перевезень із боку Туреччини.

— Це буде відбуватися в межах проєкту «Новий шовковий шлях»?

— Так, у межах цього великого проєкту.

— Які ще транзитні потоки ви бачите?

— Найбільшим джерелом транзиту була Російська Федерація. Зараз цей напрямок обмежений. Ми бачимо шляхи на південь – Туреччина і схід – Казахстан, Азербайджан, Грузія. Наприклад, є варіант перевезення глинозему з Казахстану. Може, Узбекистан захоче відправляти свою бавовну. Наше завдання – знайти вантаж і запропонувати умови його швидкої та вигідної доставки.

Велике господарство

— Наскільки сьогодні залізниця впливає на економіку країни?

— Наприклад, якщо Нацбанк змінить курс національної валюти по відношенню до долара на 1 копійку, то це відразу позначиться на економіці країни. Якщо залізниця знизить або підвищить тариф на перевезення ключових вантажів, це теж позначиться на економіці. Ми не хочемо підвищувати тарифи, хоча багато експертів уважають, що без цього залізниця не зможе вибратися з фінансової прірви. Ми розуміємо, що підвищення тарифів позначиться на економіці країни. Для того ж таки «Великого будівництва» підвищення тарифу на перевезення щебеню чи інших будматеріалів виллється в те, що країна побудує менше доріг. Ми хочемо підвищити нашу прибутковість за рахунок зменшення витрат. Зрозуміло, що, з огляду на кількість працівників (243 000 осіб. – MINTRANS), не можна казати, що така компанія не впливає на економіку.

У більшості європейських країн існує проста модель: усе, що можна прибрати з автомобільних доріг, перевозиться залізницею, а все, що можна прибрати із залізниці, переходить на водний транспорт. В Україні все точнісінько навпаки.

— Яке ваше бачення вітчизняної транспортної моделі? Чи може європейська модель запрацювати в Україні?

— Якщо говорити про європейські країни, то там залізничним вантажним перевезенням складно конкурувати з автомобільними, з огляду на розвиток і стан мережі доріг у Європі. Якщо говорити про країни, які можна порівняти з Україною за масштабами перевезень, як­от США, Канада, Казахстан, Росія, то залізничний транспорт повинен бути номером один.

Читайте также: Віктор Довгань: “Давайте дамо ЄБРР 10% акцій УЗ та не потрібно буде обслуговувати борги”

Зрозуміло, що мультимодальність перевезень – один із варіантів. Ми зараз хочемо запропонувати вантажовідправникам послугу з доставки фургонів без тягачів на наших платформах до Європи – це вбереже наші дороги, які будуються в межах «Великого будівництва». Вантажовідправникам це дозволить заощадити, щонайменше на водіях, і швидше доставляти вантаж. Заразом істотно зменшить проблему з різноманітними дозволами, через які величезна черга вантажівок стоїть на кордоні. Наприклад, вантажівка в Харкові підтягує фургон, ставить його на залізничну платформу, і він їде практично до Пшемишля, там його підхопить інший трак і везе далі.

Щодо річки – не можна сказати, що цей транспорт у нас сильно розвинений. Сьогодні він не конкурентоспроможний. Зараз річкою перевозять хіба що великі партії кавунів, але на цей вид вантажу ми не претендуватимемо. (Усміхається.)

— Ви презентували наглядовій раді компанії фінансовий план УЗ, попереду погодження документа Кабміном. Які основні показники ви закладали у фінансовий план?

— Основне – це акцент на капітальні інвестиції: 7 млрд гривень – у ремонт і будівництво вагонів, 4 млрд гривень – ремонт локомотивів, 9 млрд гривень – інвестиції в інфраструктуру. Нам потрібні локомотиви, щоб забезпечити зростання обсягів вантажоперевезень, які зараз становлять 815‐850 тис. тонн щодоби. Рекорд був 30 жовтня – 895 тис. тонн ми перевезли за день, а наша мета – мільйон тонн на добу. Після цьогорічних збитків наш фінансовий план передбачає прибуток у наступному році.

— Наскільки при цьому мають зрости доходи?

— Ми плануємо, що наступного року вантажна вертикаль принесе нам близько 72‐75 млрд гривень.

— Загалом ви плануєте інвестувати в інфраструктуру і рухомий склад понад 25 млрд гривень, половина – це власні кошти компанії. Де братимете другу половину фінансування?

— Це будуть позики. Ми зараз займаємося реструктуризацією нашого кредитного портфеля, який на рівні 40 млрд гривень. Деякі позики дуже дорогі. Ми працюємо над тим, щоб замінити це дороге фінансування дешевшим. І в такий спосіб заощадити на обслуговуванні кредитного портфеля та залучити більш дешеве фінансування як від міжнародних фінансових організацій, так і на нашому ринку.

— Укрзалізниця хоче закупити наступного року 50 електровозів. Чи передбачена їх локалізація в Україні? Які в цілому плани з розвитку вагоноремонтних заводів, що перебувають на балансі компанії?

— На жаль, зараз в Україні немає виробництва вітчизняних локомотивів, «Луганськтепловоз» уже їх не виготовляє. Єдиний варіант отримати локомотиви – закупити їх за кордоном. Нам потрібно 50 двосистемних електровозів. Якщо Укрзалізниця їх отримає, то мене це зробить щасливим. Але ми розуміємо, що це дуже складний процес.

Поки ми інвестуємо в ремонт наявних електровозів. Образно – будемо ліпити з трьох електровозів один, щоб не допустити дефіциту тяги. Плануємо максимально завантажити ремонтні заводи.

Соціальний капітал

— Ви підтримуєте уніфікацію порожнього пробігу і зближення тарифних класів?

— В авіації – єдиний тариф. Спробуйте знайти європейську країну, де є залізниця і поділ на класи. Коли ми вийдемо на холдингову структуру, інфраструктурна вертикаль у нас буде самостійним бізнесом, то вона не зможе працювати з різними класами. Для інфраструктури абсолютно однаково, проїжджає її рейками тонна щебеню чи зерна. У будь­якому разі ми прийдемо до уніфікації тарифу через зближення класів, але зараз це рішення несвоєчасне. При 7% падіння економіки говорити, що ми будемо зближувати класи просто зараз, нераціонально.

Але в цілому якщо із завантаженим вагоном ситуацію ще можна зрозуміти, то з порожнім якусь додаткову аргументацію знайти складно. Немає жодної різниці, що було раніше в порожньому вагоні, він повинен їхати за одним тарифом. Цю пропозицію вже вносили, але поки регуляторна служба її не затвердила.

— Як бізнес реагує на ініціативу з єдиним логістичним тарифом? Наприклад, для металургів це означатиме підвищення вартості перевезень.

— Повторюся: мені весь час кажуть, що неможливо витягнути залізницю з ями, до якої вона потрапила, без підвищення тарифу на перевезення. Натомість я не хочу піднімати тарифи, ми зараз ведемо відкритий діалог із бізнесом. Поки єдиний логістичний тариф у розробці, ми запропонували бізнесу три простих моделі. Наприклад, якщо у вантажовідправника один вагон, то за стандартним тарифом він може проїхати за день 200 км, якщо у вантажовідправника 44 вагони – 320 км. Якщо вантажовідправник хоче, щоб його вагон їхав швидше і проїхав 480 км за добу, то потрібно використовувати коефіцієнт 1,2. Мені говорили, що цей метод не буде затребуваний, але виявилося навпаки. Бізнес дуже любить планувати, коли його вантаж приїде і коли його порожні вагони повернуться, таким чином він може збільшити вантажообіг і отримати більший дохід.

Ми не казатимемо бізнесу: «Візьміть наш локомотив або наш вагон». Ми будемо пропонувати комплексне перевезення вантажу. Ми хочемо автоматизувати та відцифрувати ці процеси. Вантажовідправник, не виходячи з кабінету, зможе замовити будь­яке перевезення.

— Бізнес виступає проти обмеження терміну служби вантажних вагонів. У галузі кажуть, що такі заходи призведуть до скорочення приватного парку вагонів на 39%. До того ж це спричинить списання більш ніж половини піввагонів Укрзалізниці та практично повне списання зерновозів компанії. Ви знайшли компроміс?

— Ця ініціатива виникла ще до того, як я прийшов до УЗ. Ми свідомо підтримали ініціативу щодо обмеження продовження терміну використання вагонів. Ми розуміємо, що наші вагони теж випадуть з обороту. До України у величезній кількості завезли старі вагони. Річ у тім, що сусідні країни вже ввели відповідні обмеження. І такі вагони вбивають наші дороги. Вагони, які розсипаються на ходу, які псують наші шляхи через те, що в них хитаються всі запчастини, – це для нас дуже велика проблема.

Ми пропонуємо всім разом прибрати металобрухт із наших доріг. Це дасть нам можливість зберегти інфраструктуру, оновити застарілий вагонний парк і запустити вагонобудівні заводи. Сьогодні вантажовідправники відмовляються від наших вагонів через те, що вони жахливої якості. Вони буквально з дірками, з яких висипається щебінь. Чи є сенс продовжувати термін експлуатації такого вагона? Тут немає навіть економічного обґрунтування, оскільки ці вагони купувалися мало не за 500 доларів. Зараз у нас профіцит цих вагонів і вони стоять не в гаражах, а на залізничних коліях та заважають оптимізації руху.

— Укрзалізниця дуже довго уклала угоду з «Українською локомотивобудівною компанією», яка в серпні 2020 року стала першим учасником експерименту з приватної тяги. Чому так вийшло?

— Ми за лібералізацію ринку. Така практика є і в інших країнах, наш час теж настав. Ми говоримо про те, що угода про приватну тягу повинна бути збалансованою. Цю угоду довго погоджували через те, що в нас є регульовані тарифи, а приватна тяга – на стадії пілоту. Міністерство інфраструктури мало роз’яснити, який тариф ми повинні застосовувати до приватного перевізника. У збірнику тарифів немає назви «тариф для пілотного проєкту з приватної тяги».

Друге питання, яке винкло під час укладання цього договору, – хто несе відповідальність за такі перевезення. Є аксіома, що відповідальність за будь­яке перевезення залізницею несе Укрзалізниця. І жоден документ не регламентує, що Укрзалізниця може зняти з себе цю відповідальність у разі, якщо помилка буде допущена з вини приватного оператора. Нам потрібно було розуміти механізм можливої регресної вимоги. Я, як юрист, цього не зрозумів, і ми звернулися за роз’ясненням до регулювального органу. Зараз УЗ несе відповідальність за будь­яке перевезення на інфраструктурі залізниці.

— Сьогодні зернотрейдери та інші вантажовідправники скаржаться на крадіжки вантажів. За їхніми підрахунками, з одного вагона крадуть до 10 тонн продукції. Як ви будете боротися з цими порушеннями?

— Щоби боротися з корупцією, потрібно ліквідувати відповідні передумови. Одна з таких – це дефіцит локомотивів, з яким ми вже впоралися. Зараз ніхто вже не може «сидіти на стрілці» й диктувати свої умови.

Із крадіжками ми вже боремося, реорганізуємо нашу службу безпеки, ведемо конструктивний діалог із правоохоронними органами. Розглядаємо пілотні проєкти з охорони певних об’єктів силами Національної поліції. Покарання має бути невідворотним. Тих злодюжок, яких ми ловимо, ми не звільняємо тихенько під столом, а передаємо справи до правоохоронних органів. Кілька таких груп ліквідовано, недобросовісні співробітники залишили лави компанії, і щодо деяких із них вже ведуться відповідні кримінальні розслідування.

Ми будемо також змінювати людей, які не змогли забезпечити прозорість наших закупівель. Працюватимемо над автоматизацією і діджиталізацією. Наприклад, щоб повністю викорінити розкрадання дизельного палива, потрібно обладнати вагони GPS із рівнемірами. Це дорогий інструмент, але ми поступово впроваджуватимемо його.

Широкий профіль

— Визначилися з непрофільними активами? Що плануєте робити з лікарнями та санаторіями?

— Усе, що не стосується інфраструктури, диспетчеризації та рухомого складу, – це для УЗ непрофільні активи. Але ми не можемо взяти і передати комусь такі активи. Ми державне підприємство, і розпоряджатися нашим майном – це компетенція нашого акціонера – держави. Навіть розвалену будку стрілочника 1910 року ми не можемо виставити на продаж без відповідного рішення наглядової ради та Кабінету Міністрів.

Ми будемо працювати в цьому напрямі, є різні форми. Найцікавіша з них – концесія. У нас у країні є вже два успішних приклади концесії – це порт Ольвія і порт Херсон, і ми хотіли б використовувати наявні напрацювання. Наприклад, ми маємо господарські двори, які можна використовувати як сухі порти. Можна мережу з восьми лікарень передати в концесію, з обов’язковим збереженням трьох умов: працівники, профіль і гарантований обсяг інвестицій із подальшим розвитком цих комплексів. Залізничників ми хочемо застрахувати, що дозволить їм почуватися спокійно й бути впевненими, що вони можуть звернутися до будь­якого лікувального закладу.

Дорогі пасажири

— Нова команда залізниці одним зі своїх пріоритетів назвала відхід від кроссубсидування. Розглядалося багато сценаріїв – прямі дотації з держбюджету, місцевих бюджетів, система публічних сервісних договорів. Чи є вже розуміння, який із цих варіантів буде робочим?

— Ми сподіваємося, що держава нарешті, уперше за роки незалежності, повернеться обличчям до УЗ та інвестує хоча б у той сектор, де ми зазнаємо збитків, – пасажирські перевезення. Я, звичайно, радий, що до проєкту державного бюджету на наступний рік планують включити закупівлю від 70 до 100 пасажирських вагонів і кількох дизельних поїздів.

Також ми розглядаємо можливість укладати публічні сервісні угоди на пасажирські перевезення. Зараз ведемо роботу щодо цього питання з місцевими органами влади, обласними адміністраціями. Ми будемо в пріоритетному порядку обслуговувати новим рухомим складом напрямки, за якими укладено угоди, щоб показати переваги такої співпраці. Наше завдання – вийти на подібні договори не тільки з місцевими адміністраціями, а й централізовано.

— Місцеві органи самоврядування кажуть, що Укрзалізниця не може надати статистику щодо перевезень.

— Для статистики перевезених пасажирів рахують за кількістю проданих квитків, а оскільки ми прекрасно знаємо, що є ще й безбілетні пасажири, то щоб їх усіх порахувати, ми будемо встановлювати турнікети на ключових станціях і повертати контролерів. Буде можливість купити квиток заздалегідь або після прибуття сплатити штраф за безквитковий проїзд.

— Це плани на наступний рік?

— Це плани на сьогодні. Щойно з’являться гроші, ми будемо в це вкладати.

Які з пасажирських перевезень для Укрзалізниці є прибутковими чи рентабельними?

— Інтерсіті та Інтерсіті+ окупаються, є кілька сезонних поїздів, які окупаються: Київ – Івано­Франківськ, Київ – Одеса. Основна проблема – напівпорожні електрички. Дуже багато отримуємо запитів від депутатів із проханням забезпечити сполучення з населеними пунктами, де мешкає кілька тисяч осіб.

Спрвжні залізничники

— Перші 100 днів роботи. Як ви оцінюєте цей період? Що вдалося зробити?

— Зробити вдалося багато. Динаміка УЗ змінилася – від падіння до зростання. Цього вдалося досягти завдяки оптимізації руху, ліквідації дефіциту локомотивів і встановленню контакту з ринком. Зараз ринок знає, що залізниця везе все. І ми, попри кризу, вийшли на торішній рівень вантажопотоку. Ми бачимо, що довіра вантажовідправників до залізниці зростає, збільшуємо свою частку вагонів на ринку. Перевозячи більше й швидше, ми збільшуємо і свої доходи.

Локомотивний парк компанії став працювати більш продуктивно. Ще цього літа траплялися ситуації, особливо в напрямку до портів, коли якийсь менеджер вирішував, їхати чи не їхати клієнтові. А сьогодні їдуть усі. Зараз ми задовольняємо 100% заявок на перевезення вантажів. Ми подовжили плечі. Тепер на одному відрізку можемо використовувати не три локомотиви, а один. Вивільнені локомотиви переводимо на інші напрямки, де є нестача. Підвищуємо якість диспетчеризації. Ми йдемо шляхом її централізації і створюємо два центри руху – у Харкові та Києві. Харківський плануємо відкрити на початку грудня.

— Як розв’язали питання з менеджерами, які раніше контролювали подання вагонів?

— Деякі «ефективні менеджери» вже залишили компанію, їхні функції виконують наші співробітники, які мотивовані й хочуть, щоб Укрзалізниця стала кращою.

— Це були люди на місцях?

— Ні, ми розпрощалися з кількома фахівцями, які працювали в центральному апараті. На місцях ми також змінюємо систему управління і зміщуємо акцент на керівників дирекцій залізничних перевезень. У нас зараз буде мережа із 21 ДН (так у компанії називають дирекції залізничних перевезень. – MINTRANS) – це люди на місцях, які займатимуться пошуком вантажу і координуватимуть подання вагонів. Назвемо їх «польові командири». Цю категорію працівників виділяємо в окрему групу і розширюємо їхній функціонал.

— Нещодавно ви презентували свою команду. Одним з її ключових гравців став Іраклій Езугбая, але його призначення у правління поки не погодила наглядова рада. Будете наполягати чи він залишиться на позиції директора з комерційної роботи та логістики?

— Річ зовсім не в назві посади. Мене можуть назвати помічником кочегара, головне – щоб я мав необхідний функціонал. Те ж саме можу сказати і про Іраклія Езугбая. Головне, щоб він виконував той функціонал, який мені потрібен. На посаді, яку він сьогодні обіймає, йому достатньо повноважень, щоб відповідати за вантажну вертикаль.

— Є інформація, що з новими членами правління Олександром Перцовським і Романом Черніцьким укладено контракт лише на три місяці. Це так?

— Наглядова рада звернулася до Кабінету Міністрів із клопотанням про те, щоб ці два керівники були призначені виконувачами обов’язків члена правління на три місяці.

—Вам комфортно працювати в таких умовах?

Звісно ж, некомфортно. Ані мені, ані їм. Цих людей відбирали довго, а призначили тільки за два місяці після мого приходу до компанії. До цього я працював фактично без керівників, які відповідають за стратегічні напрями – інфраструктуру та пасажирські перевезення.

— Проблема, яка тривалий час існує в Укрзалізниці, – це відтік робочих кадрів. Як розв’язати цю проблему?

— Передусім, якщо залізниця стане прибутковим бізнесом, ми зможемо запропонувати більш комфортні умови як із матеріального погляду, так і щодо умов праці.

— Кожен топменеджер УЗ розповідає, що буквально з перших днів роботи до нього приходять люди, представники компаній, щоб «домовитися» про подальшу роботу. До вас приходили?

— За роки роботи в мене сформувався такий імідж, що навряд чи хтось наважиться прийти до мене і про щось домовлятися. Здебільшого я отримую рекомендації взяти на роботу «грамотних фахівців». Але, по­перше, у компанії стоять завдання щодо оптимізації персоналу, а по­друге, ми беремо людей за діловими якостями і за умови, що вони не мають «скелетів у шафі».

На прохання дати знижку на перевезення ми відповідаємо, що в нас є три методи, за якими ми веземо вантажі, можна обрати будь­який зручний. Усі пропозиції щодо спів­ праці з постачальниками йдуть винятково через Prozorro.

— Чи знаєте ви про «смотрящих» за УЗ? Зокрема, про Станіслава Лєснікова?

— Тільки читав в Інтернеті й чув історії в коридорах. «Привіти» мені від нього ніхто не передавав, і особисто ми не зустрічалися. Інших персонажів подібного роду я теж не зустрічав.

Фото: Емма Солдатова