Надія Васильєва: «У цифровому світі виграє той, у кого більше користувачів»
2021-02-09 19:21:00

Надія Васильєва: «У цифровому світі виграє той, у кого більше користувачів»

Експерт з цифровізації Наталія Васильєва — про мойбутнє логістики

Коли найбільші компанії починаюсть цифрову трансформацію, вони запрошують Надію Васильєву. Експертом номер один із цифровізації Васильєва стала після кейсу «Майкрософт Україна». 2016 року вона провела цифрову трансформацію провідної IT-компанії, яку на той час очолювала. Сьогодні Васильєва входить до чотирьох рад директорів. Зокрема, як голова стратегічного комітету наглядової ради розвиває першу державну компанію-платформу Prozorro. Продажі. MINTRANS поговорив із Васильєвою про майбутнє логістики. 

 

Що чекає на логістичну галузь у цифровому світі? 

— На всі галузі чекає destruction. (Усміхається.) У логістику будуть вломлюватися інші галузі зі своїми інтегрованими продуктами і потихеньку відбирати клієнтів. Компанії мають бути готовими не тільки до боротьби серед своїх, але й до активності з боку тих, кого вони не сприймали як конкурентів. Згадайте Amazon. 

— Логістам час переходити на платформову модель бізнесу й будувати Amazon? 

— Моделей платформ багато, Amazon лише одна з них. Платформа, як бізнес­модель, допомагає усунути неефективність. Тому, перш ніж будувати будь­яку платформу, потрібно розібратися, що неефективно в конкретній галузі. 

У транспортній логістиці це: терміни постачань, якість вантажів у момент доставки, гарантії, фінансове забезпечення та ін. Боротися із внутрішньою неефективністю постачальник логістичних послуг може сам, а може об’єднатися з вузькоспеціалізованими посередниками. Для фінансового забезпечення, наприклад, залучити фінтеківські компанії, які сьогодні володіють більшим капіталом, ніж класичні банківські структури. А систему датчиків, що вимірюють стан вантажу, віддати на аутсорс телекомунікаційним компаніям, які спеціалізуються на інтернеті речей. 

Українські власники готові до аутсорсу? 

— Перед кожним управлінцем постає дилема: розвивати інновації всередині своєї компанії чи віддати на аутсорс. Однак власникам і СЕО варто пам’ятати, що будувати вертикально інтегрований холдинг було вигідно під час промислової революції. Тоді перемога діставалася тому, хто має більше активів. Але конкуренція капіталами в минулому. У цифровому світі виграє той, у кого більше користувачів. Навіть якщо вони поки нічого не платять, знайдеться посередник, який проведе капіталізацію, і компанія заробить на комісії. 

Не конкуренція, а кооперація. Це тренд у міжнародній економіці вже п’ять-­сім років. Цифрова економіка вчить сприймати своїх конкурентів як партнерів. Потрібно сідати й чесно розбиратися: якщо ми з такою­ компанією забезпечуємо один і той самий бізнес­-процес, то ми прямі конкуренти. «Нова пошта» і Укрпошта не домовляться, хіба що поділять територію. Але якщо для Укрпошти хтось у регіоні зробить «коротке плече», забезпечивши більш оперативну доставку, це буде кооперація. Або, наприклад, «Нова пошта», для якої самостійно запускати дрони дорого, залучить партнера з технологією. Партнери допомагають компанії­-платформі усувати неефективності та впроваджувати інновації. 

Аби стати повноцінною платформою, компанії повинні оцифруватися. Що гальмує цифрову трансформацію? 

— «Вам доведеться змінити команду», – попереджаю я власників компаній, які почали процес. У цифровій трансформації є правило: спочатку аналізуємо очікування клієнта, потім працюємо з командою, опісля відбудовуємо процеси і, зрештою, створюємо сам продукт. Не можна почати з продукту, відклавши людей на потім... 

Але ж кожен власник починав бізнес із якимись людьми. І тепер ці люди думають, що їм довічно платитимуть зарплату, незалежно від того, розвиваються вони чи ні. А для цифрової трансформації потрібні професіонали. Вони повинні замінити неефективних працівників. 

У процесії трансформації слід оцінити не тільки окремо взятий продукт, але й вартість володіння компанією в довгостроковій перспективі. І власники мають довіритися професіоналам, а не слухати друзів, для яких «три солдати з будбату замінюють екскаватор». У короткостроковому періоді дрони, безумовно, невигідні. Але якщо оцінювати в десятирічній перспективі: що робитиме «Розетка», коли зайде Alibaba? 

Через незвільнення одного старого друга компанія, у якій працюють десятки тисяч осіб, може назавжди залишитися в аналоговому світі з поганими продуктами. Це ключовий момент. Відпустіть людей, і 60% до вас повернеться, але вже з іншою мотивацією. Можу навести приклад «Майкрософт Україна». Цифрова трансформація «Майкрософту» розпочалася у 2016 році. На першому етапі 65% співробітників вийшли з компанії. Однак через рік 48% повернулися: люди підвищили свій професійний рівень і змінили менталітет. 

Яка довжина горизонту планування в українських компаніях? 

— Дві крайності: або в нас COVID­-19 і ми нічого не плануємо, або в нас усе чудово і навіщо зміни? Ухвалюються короткострокові рішення. 

Але є компанії, які розуміють, що стратегія необхідна. «Нова пошта», наприклад, уже дві наглядові ради змінила, робить третю. «МХП» теж змінював наглядову раду, «Мегаполіс» вижив завдяки борду... 

Як ви оцінюєте рівень наглядових рад? 

— Не всі якісні. Наглядові ради теж потрібно змінювати, щоб вони не ставали наглядачами. Компетенції членів рад повинні відповідати 3-5 ­річній стратегії компанії. Потім збирається новий борд, і не тому, що попередній поганий, а тому що змінилася стратегія. 

Чи варто створювати в борді окремий комітет із цифровізації? 

— Я входжу до чотирьох бордів, і буде ще п’ятий. І жоден мій комітет так не називається. (Усміхається.) У борді Prozorro. Продажі я очолюю комітет стратегій, але 90% питань пов’язані з технологією. Тому що Prozorro. Продажі – це платформа. 

У «Креді Агріколь Банк» контролюю комітет ризиків (суто банківська функція), але фокусуюсь на цифровізації. Однак без знання банківської справи я б не змогла все це трансформувати в цифру. 

Перенесімося на п'ять років уперед... Як ви бачите логістику? 

— Дрон – точно не єдиний безпілотний елемент. (Усміхається.) З'являться безпілотні автомобілі – це перше. Компанії вже зараз можуть звернути увагу на рішення Volvo і Mercedes. Як колишній генеральний директор Amway Україна, знаю, наскільки важливо, щоби два семитонники йшли разом. Це безпека вантажу, чіткість виконання операцій і економія – можна порівняти, скільки кожен автомобіль витратив палива. Із 5G вони, нарешті, йдуть разом! 

Другий напрям – інтернет речей. Одні датчики збирають дані про ситуацію на дорозі, інші – фіксують стан вантажу. Вантаж на митниці не розкривають для огляду, це завдання відеокамер. При транспортуванні небезпечних вантажів використовують роботизовану техніку. 

Інтернет речей торкнувся і доріг: навкруги датчики й сенсори. Для габаритно­вагового контролю на дорогах уведено автофіксацію, проводять зважування в русі. 

Третій напрям – блокчейн і смарт­контракти. Технологія забезпечує контроль пересування важливих вантажів, зокрема морських. У блокчейні відображається рух судна за всім маршрутом. Уявімо, у нас іде суховантаж, і ми хочемо зняти три контейнери в певному порту. Це забезпечують три технології: інтернет речей, великі дані та блокчейн. Датчики вимірюють стан вантажу, штучний інтелект обробляє масиви даних, а блокчейн дозволяє відстежити послідовність дій. Система гарантує, що в потрібний час датчики відправлять митній службі сигнал, що ось ці три контейнери необхідно зняти. 

Майбутнє вже настає. Транспортні логісти ці технології частково використовують. 

Склади – частина логістичного бізнесу. Як цифрова система працює на складі? 

— У понеділок виписали наряд, забрали товар, і тільки за тиждень ти бачиш це в документації. Так працює радянський аналоговий склад. Цифрова система – це облік у режимі реального часу. Вона забезпечує ефективність складу, тобто захист від крадіжок, і його продуктивність. Складська служба планує свою роботу, а не шукає ящики чи того, хто не замовив їх вчасно. 

Роботизована техніка на складах уже є. В Amazon роботи перевозять коробки – це бачили всі. Але Amazon своїх складських роботів не продає іншим. Я працюю з українськими стартапами і можу сказати: у нас розробляються свої складські роботи. Можливо, ці роботи не тільки будуть затребувані на українських підприємствах, а й зможуть закрити величезну нішу у світі. 

Робітників замінять роботи. Куди йти робітникам? 

— Якщо людей залишити без роботи, то вони вийдуть на вулиці й не дадуть працювати цифровізованим ефективним підприємствам. Тому я завжди кажу, що людей потрібно навчати. Натомість держава хоче провести цифрову трансформацію без навчання кадрів. 

Позаторік я працювала над оцифруванням елеватора. Це теж склад, але з більш складним улаштуванням. Коли ми прийшли, у штаті було 68 осіб, після цифровізації – чотири. Але для власника бізнесу не проблема скоротити людей. А для держсектора – проблема. Чиновники мають зрозуміти, що цифрова економіка починається з інвестицій у навчання. 

Не лише роботизация процесів призводить до звільнень. Сама платформова модель бізнесу виключає з ланцюжка посередників. Що з ними робити? Навчити давати якусь цінність: один посередник може забезпечити «коротке плече», інший – перевести папір у цифру... І це будуть уже не посередники, а партнери, яких об'єднує платформа. 

Особливо це стосується держсектора. Чиновники полюбляють казати: «Ура, ми створили платформу – ми боремося з корупцією!» Але будьмо чесними. Скільки людей задіяно в корупційних схемах? 60% населення. Їх не можна просто викинути. Їх потрібно навчити робити щось корисне. 

Як, створюючи продукт або послугу спільно, зберегти якість? 

— Власник платформи має залишити систему контролю якості за собою. Це його клієнтська база. Платформа Prozorro. Продажі об’єднує різних продавців. І ми повинні бути впевнені, що клієнт, який щось купив, задоволений взаємодією з нашими партнерами – торговими майданчиками. Тоді ми можемо розраховувати, що клієнти залишаться на нашій платформі. 

У цьому суть цифрової економіки. Ти більше не можеш сприймати себе як окремого гравця, боротися з традиційними конкурентами й нарощувати активи, розраховуючи, що вони дадуть тобі капіталізацію. Не дадуть! У нішах знайдеться хтось розумніший, сильніший і професійніший. Тому я кажу власникам бізнесу та керівникам держпідприємств: ваша сила – у клієнтській базі. Але підключайте до платформи тільки тих, хто підвищує цінність продукту. Час посередників, які отримують 200% тільки тому, що змогли вбудуватися у схему, добігає кінця.